抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第27部分

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星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢？”我如此问道，他说他会试试看。

　　“在圣诞节前夕，所有的佳宾？？”典礼进行到此时电话忽然响起，时间正好是9　点15　分，我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜，而且克利夫兰还以单月900　万美元的销售业绩创下纪录。

　　第十二章　大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说，他们有1/3　或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才，并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者，要常对业务代表提出疑问，现在，我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单：基于现在你对本书的了解，你认为对经理人与领导人来说，常萦绕在他们心头、英文P　字开头的重要字眼是什么？将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”

　　（Process），而此时如果你人正在办公室里，请站起来，将头伸出门外，左看看，再右看看，你就会看到正确答案。答案不是流程，而是“人”（people）。

　　除此之外没有其他的答案，运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者，但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作，但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵（　CaseyStengel）在60　年代初期，描述战绩奇差的纽约大都会队的名句：“这里到底有没有人会打球？”史丹爵是位很好的教练，他洞悉每位球员的能力限制，训练他们、恫吓他们、激励他们，因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。

　　我们经常花很多时间来处理流程，而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道：“我知道了，我所需要的只是控制很严密的流程，再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪，便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错，这些事情都很重要，非常重要，但是即使以上数点你全部做到了，还是只能在凡人堆里打滚，除非你找到了最优越的人。

　　在本章中我将告诉你如何做到这一点。

　　去除仓促的决定我在1988　上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）；　但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。

　　这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡1990　至1992　年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是，我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。

　　许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：

　　这是流程的问题吗？

　　这是管理的问题吗？

　　这是人的问题吗？

　　不要一下子就下结论，找出问题点，它可能是以上三个问题的综合体。

　　但是不论如何，在你采取霹雳行动前，必须先找出肇事主因。

　　别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里，新官上任也会依例发表上任宣言，不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时，他旗下称为“奈尔小子”的经营团队，很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本，因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队，业绩猛然下滑。

　　这次经验，再加上之前在明尼苏达，我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训，让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢？很不幸，关于这点并没有规则可循。花太多时间，可能会让员工养成惰性；花太少时间，可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半，我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了，但是我比较倾向于给足他们六个月的时间，特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间，让员工可以熟悉新环境，并追求成长。

　　让我们换个角度来看这件事情：如果从未有人要求业务代表或是经理人，甚至其他员工在工作上要有所表现，难道你不应该第一个提出要求，并静待成果？他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章，会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做，那么就可以早一点造就你的员工，而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。

　　他是否可以胜任这份工作？这句话不应该是每项人事决策考虑的底线，无论如何，你都不能分散焦点，并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求，他们必须每个月都达成销售计划，才算是付了“房租”，我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外，也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔，他们就会开着亚伯拉罕M——l坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”，种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现，就好像拿自己的测量尺开玩笑，并自己将它折断。从此，你将没有任何有效的测量工具，可以用来评量员工的表现，而人事问题就会变成是你的领导问题。

　　新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是，可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事，再决定要做何反应；举例来说，在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作，并不代表在这个机构或是其他地方，再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏，而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们，但是不要隐瞒事实，假装给予支持。

　　失物招领即使不喜欢制式化的流程，但是我仍然必须这样说：如果你调任新的管理工作达六个月之久，而尚未处理人力部署背后一切地问题点，那么不要再拖延时日了，现在开始着手吧！你可能会为自己的拖延找到合理化的理由：“在我行动前需要更充足的资讯。”不，你不需要，你只是不想扮坏人，去告诉你的员工一些他们不想听到的事实。

　　如果你不能做到，就代表你并不适合担任管理职位；如果你不这么做，那么你的失败可能会痛彻心肺，而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光，也可以看得出来是根枯木。如果你对裁撤表现不好的员工有心结，这个举动可能会透露出“新进人员较易欺负，可以尽量让他们负担一些艰难的工作”的信息，这是人的天性，此时人们就会涌现“为何当其他人都在那儿纳凉，我却应该能者多劳”的疑问。

　　有句俗谚说：“犹豫不决的人注定要失败。”这句话应用在这里实在再适合不过了。当一个经理人知道应该怎么做最好，就应该立时付诸行动，等待的时间愈久，愈难达成，对企业造成的伤害也愈大。待大量时间流逝，蜜月期结束，也就是你宣告失败的丧钟响起的时候，此时人们就会提出如此的疑问：“难道他瞎了吗？”

　　今天就开始做人事决策。是否有人不认真工作？搜集证据，把他叫到跟前来，以沉着、有礼貌的态度，逐点提出你对他的评估。这么做是要告诉那名员工，过去的工作纪录是会说话的，而这些纪录似乎显示出，该名员工并不是很想待在原有的工作岗位或是部门。

　　“你觉得如何？”我可能会如此问道。

　　“我想你应该再给我多一点时间。”

　　“你已经有六个月的时间了，但是并没有太多的改进，你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上，问题是你是否对此举感到满意？”

　　“我不想放弃原有的工作领域。”

　　“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进，我甚至可以委任给你更重要的工作，你必须自己证明你做得到。”

　　就是如此，我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中，我不会让事情拖到六个月，他一定会从我这里收到各种不同形式的信息，而得知自己的不足。

　　那也就是为何我说：“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表，应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒，但是你也同意为此付出代价：站在一旁协助他。

　　那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗？早日抵达现场并协助他们拯救工作，等事情到了最后关头，不得不壮士断腕时，他们也会知道除了这么做之外，别无选择。

　　救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程，是我誓言奉行的。它很简单而且很公平，包含四个步骤。第一，经理人员非正式地和员工咨商：“肯，你的订单达成率远落于其他同事之后，扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处，下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单，不过，我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点，以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后，都会将结果写下来。但这也还是非正式的，只是一份很简略的注记，这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了，这份小注记可以说明一切。

　　第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明，表示该员已经进入“矫正行动”方案中，然后再一次举行面对面的对谈，举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围，以及该如何修正的实际方法之后；然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。

　　现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候，而不要只是斜靠在椅背上，以严格的标准来审视你的部属合不合格。

　　一起负责任，可以让每个人都诚实地面对自己，经理人不能只是说：“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。

　　他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工，并提供员工所需要的咨询，那他凭什么担任这份工作？如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师，我会自己跳下来和业务代表一起工作，然后训练该名经理改进他的管理技巧。

　　有个词与授权和分担责任很有关联，就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理，而闲散地坐在我的位子上，等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了，就动手改正它，这样对你比较好。

　　不论是过度授权或是完全不授权，都是你的错。每个人都有犯错的机会，从我们的错误中可以学到很多，但是如果错误的代价牵涉到别人的生活，那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子：如果当初我不插手进来做，那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工，他已进入“假释期”，而且只有30　天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势，我们就必须面对现实。大体而言，大多数人并不会让自己沦落到这种地步，他们会在一切太晚之前努力工作，并修正自己的错误。

　　最后，如果所有的努力都付诸东流，你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事，如果该名员工在施乐已有五年以上的年资，要他走路，必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行；如果他对这项裁员案不满意，还可以退回。

　　我从不曾触犯公司的规章，原因之一在于我对裁员案十分小心，都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示：

　　不要想偷偷地进行裁员，最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。

　　人事案不应该有任何黑暗面，即使我认为最后可以拯救该名问题员工，我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他，并如此说道：“我相信我们可以反败为胜，但不怕一万只怕万一，我还是先告诉你了。”

　　另一个秘诀是：不要在盛怒中开除员工。事实上，应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己，但那并不是容易做到的事。我经常发现，如果为某件事生气了超过24　小时再去思考如何处理，虽然我可能还是很生气，但此时做出来的决策通常都会比较有效率，而且进行起来也比较顺畅。

　　我会使用一种拼字方式，来检示我即将采行的举措，及可能会带来的后果。

　　我使用的是一种叫做“如果是？？该如何？”的测验。如果是业务人　员没有受到完整的训练该如何？如果是我未发现所有的事实该如何？如果我不能立刻找到人补位该如何？

　　我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理，也想开除该名员工来解决问题，此时我就会要求他一起来做这项测验：“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来？如果你没有如此做，该名员工可能会提出抱怨，你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧？你已经确认这些都是事实了吗？也许你并不知道全部的故事，这样贸下决定，是不公平也不合理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效