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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第27部分
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星期五不出现,那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客,怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已,“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢?”我如此问道,他说他会试试看。
“在圣诞节前夕,所有的佳宾??”典礼进行到此时电话忽然响起,时间正好是9 点15 分,我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜,而且克利夫兰还以单月900 万美元的销售业绩创下纪录。
第十二章 大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说,他们有1/3 或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才,并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此,竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者,要常对业务代表提出疑问,现在,我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单:基于现在你对本书的了解,你认为对经理人与领导人来说,常萦绕在他们心头、英文P 字开头的重要字眼是什么?将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”
(Process),而此时如果你人正在办公室里,请站起来,将头伸出门外,左看看,再右看看,你就会看到正确答案。答案不是流程,而是“人”(people)。
除此之外没有其他的答案,运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者,但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作,但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵( CaseyStengel)在60 年代初期,描述战绩奇差的纽约大都会队的名句:“这里到底有没有人会打球?”史丹爵是位很好的教练,他洞悉每位球员的能力限制,训练他们、恫吓他们、激励他们,因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。
我们经常花很多时间来处理流程,而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道:“我知道了,我所需要的只是控制很严密的流程,再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪,便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错,这些事情都很重要,非常重要,但是即使以上数点你全部做到了,还是只能在凡人堆里打滚,除非你找到了最优越的人。
在本章中我将告诉你如何做到这一点。
去除仓促的决定我在1988 上半年建立流程时,曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容(注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼); 但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘,此外,我抽掉了另一位生产力不高者的聘书;还有些员工因为进办公室再吃早餐,和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言,这样并不算是很大的变动;再加上六个月后,克利夫兰从倒数窜升到全区域第一,许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上,都不会对结果有任何影响,因为我已经提供了“好的管理”。
这个想法是错误的,六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好,但是如果我们一直找不到优秀的人才,并量才适用的话,就不能长期保有良好的表现。此外,如果我一味地依赖流程改善,亦不能抵挡1990 至1992 年间经济衰退的惨况。那么,为何我还会等了一段时间?原因之一是,我必须先找个施力点才能起事,但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程;原国之二是,我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课:有关人事的决策绝对不能躁进。
许多由经理人所带来的伤害,来自于他们在还不太了解实际运作时,就急着重新做人事安排,忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做,则很可能会犯下只以员工过去的表现,作为评估唯一标准的错误,更会因而忽略了他们的潜力,导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人,他的工作方式很自成一格,如果我没有足够的耐心等到成果出现,可能也会误判,认为他一无贡献。在问题产生的企业里,还在位的经理人可能会因而备受苛责,但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境,最好随时间自己这三个问题:
这是流程的问题吗?
这是管理的问题吗?
这是人的问题吗?
不要一下子就下结论,找出问题点,它可能是以上三个问题的综合体。
但是不论如何,在你采取霹雳行动前,必须先找出肇事主因。
别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里,新官上任也会依例发表上任宣言,不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时,他旗下称为“奈尔小子”的经营团队,很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本,因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队,业绩猛然下滑。
这次经验,再加上之前在明尼苏达,我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训,让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢?很不幸,关于这点并没有规则可循。花太多时间,可能会让员工养成惰性;花太少时间,可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半,我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了,但是我比较倾向于给足他们六个月的时间,特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间,让员工可以熟悉新环境,并追求成长。
让我们换个角度来看这件事情:如果从未有人要求业务代表或是经理人,甚至其他员工在工作上要有所表现,难道你不应该第一个提出要求,并静待成果?他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章,会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做,那么就可以早一点造就你的员工,而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。
他是否可以胜任这份工作?这句话不应该是每项人事决策考虑的底线,无论如何,你都不能分散焦点,并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求,他们必须每个月都达成销售计划,才算是付了“房租”,我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外,也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔,他们就会开着亚伯拉罕M——l坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”,种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现,就好像拿自己的测量尺开玩笑,并自己将它折断。从此,你将没有任何有效的测量工具,可以用来评量员工的表现,而人事问题就会变成是你的领导问题。
新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是,可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事,再决定要做何反应;举例来说,在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作,并不代表在这个机构或是其他地方,再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏,而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们,但是不要隐瞒事实,假装给予支持。
失物招领即使不喜欢制式化的流程,但是我仍然必须这样说:如果你调任新的管理工作达六个月之久,而尚未处理人力部署背后一切地问题点,那么不要再拖延时日了,现在开始着手吧!你可能会为自己的拖延找到合理化的理由:“在我行动前需要更充足的资讯。”不,你不需要,你只是不想扮坏人,去告诉你的员工一些他们不想听到的事实。
如果你不能做到,就代表你并不适合担任管理职位;如果你不这么做,那么你的失败可能会痛彻心肺,而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光,也可以看得出来是根枯木。如果你对裁撤表现不好的员工有心结,这个举动可能会透露出“新进人员较易欺负,可以尽量让他们负担一些艰难的工作”的信息,这是人的天性,此时人们就会涌现“为何当其他人都在那儿纳凉,我却应该能者多劳”的疑问。
有句俗谚说:“犹豫不决的人注定要失败。”这句话应用在这里实在再适合不过了。当一个经理人知道应该怎么做最好,就应该立时付诸行动,等待的时间愈久,愈难达成,对企业造成的伤害也愈大。待大量时间流逝,蜜月期结束,也就是你宣告失败的丧钟响起的时候,此时人们就会提出如此的疑问:“难道他瞎了吗?”
今天就开始做人事决策。是否有人不认真工作?搜集证据,把他叫到跟前来,以沉着、有礼貌的态度,逐点提出你对他的评估。这么做是要告诉那名员工,过去的工作纪录是会说话的,而这些纪录似乎显示出,该名员工并不是很想待在原有的工作岗位或是部门。
“你觉得如何?”我可能会如此问道。
“我想你应该再给我多一点时间。”
“你已经有六个月的时间了,但是并没有太多的改进,你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上,问题是你是否对此举感到满意?”
“我不想放弃原有的工作领域。”
“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进,我甚至可以委任给你更重要的工作,你必须自己证明你做得到。”
就是如此,我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中,我不会让事情拖到六个月,他一定会从我这里收到各种不同形式的信息,而得知自己的不足。
那也就是为何我说:“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表,应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒,但是你也同意为此付出代价:站在一旁协助他。
那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗?早日抵达现场并协助他们拯救工作,等事情到了最后关头,不得不壮士断腕时,他们也会知道除了这么做之外,别无选择。
救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程,是我誓言奉行的。它很简单而且很公平,包含四个步骤。第一,经理人员非正式地和员工咨商:“肯,你的订单达成率远落于其他同事之后,扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处,下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单,不过,我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点,以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后,都会将结果写下来。但这也还是非正式的,只是一份很简略的注记,这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了,这份小注记可以说明一切。
第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明,表示该员已经进入“矫正行动”方案中,然后再一次举行面对面的对谈,举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围,以及该如何修正的实际方法之后;然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。
现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候,而不要只是斜靠在椅背上,以严格的标准来审视你的部属合不合格。
一起负责任,可以让每个人都诚实地面对自己,经理人不能只是说:“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。
他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工,并提供员工所需要的咨询,那他凭什么担任这份工作?如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师,我会自己跳下来和业务代表一起工作,然后训练该名经理改进他的管理技巧。
有个词与授权和分担责任很有关联,就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理,而闲散地坐在我的位子上,等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了,就动手改正它,这样对你比较好。
不论是过度授权或是完全不授权,都是你的错。每个人都有犯错的机会,从我们的错误中可以学到很多,但是如果错误的代价牵涉到别人的生活,那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子:如果当初我不插手进来做,那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工,他已进入“假释期”,而且只有30 天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势,我们就必须面对现实。大体而言,大多数人并不会让自己沦落到这种地步,他们会在一切太晚之前努力工作,并修正自己的错误。
最后,如果所有的努力都付诸东流,你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事,如果该名员工在施乐已有五年以上的年资,要他走路,必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行;如果他对这项裁员案不满意,还可以退回。
我从不曾触犯公司的规章,原因之一在于我对裁员案十分小心,都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示:
不要想偷偷地进行裁员,最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。
人事案不应该有任何黑暗面,即使我认为最后可以拯救该名问题员工,我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他,并如此说道:“我相信我们可以反败为胜,但不怕一万只怕万一,我还是先告诉你了。”
另一个秘诀是:不要在盛怒中开除员工。事实上,应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己,但那并不是容易做到的事。我经常发现,如果为某件事生气了超过24 小时再去思考如何处理,虽然我可能还是很生气,但此时做出来的决策通常都会比较有效率,而且进行起来也比较顺畅。
我会使用一种拼字方式,来检示我即将采行的举措,及可能会带来的后果。
我使用的是一种叫做“如果是??该如何?”的测验。如果是业务人 员没有受到完整的训练该如何?如果是我未发现所有的事实该如何?如果我不能立刻找到人补位该如何?
我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理,也想开除该名员工来解决问题,此时我就会要求他一起来做这项测验:“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来?如果你没有如此做,该名员工可能会提出抱怨,你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧?你已经确认这些都是事实了吗?也许你并不知道全部的故事,这样贸下决定,是不公平也不合理的。”通常,我并不需要主动取消决定,这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果;如果没有发生预期的效
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