抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第5部分

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　　我正在与他们串联、沟通，同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列的座位上，都有好几个人听得身体前倾，眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时，他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人，双臂抱在胸前，下巴微扬，似乎在说：“嗯，等我亲眼见了，我就会相信。”令人遗憾的是，是些好嘲讽的犬儒主义者，即使是机会正面对着他，也视而不见。

　　那一次会议我做的，就是要刻意阐明，什么事会发生，什么事不会发生。

　　这就是一名领导者必须做的：给予部属一个远景，进而激励他们付出最多、最好的。

　　我坚定地告诉他们，再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错，第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的，有一天一定会有一本书把这里的故事记录下来。

　　后来听说我当时所描绘的远景，令许多人非常震惊，认为我一定是疯了，就如同他们其中一人告诉华尔街日报的：“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀逗’了。”

　　不到6　个月，我的第一个预测实现了；一年半后，记者兼作家大卫·朵西（David　Dorsey）就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书，名之为《原力》（The　Force）。

　　第二章　重新出发──求胜的意志对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”

　　高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，则是因为那种令人战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。

　　我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。

　　参与那次会议的大部分人，大概都已经忘记什么是“方向与目标”，而我所做的，其实也没有什么复杂与神妙之处，只是告诉他们，我们一定会卖更多的影印机、印制系统，更多其他施乐的产品，也会卖得比其他的区域多。

　　我告诉他们这个目标是可以达到的，事实上，这些都是稳当的买卖，同时我也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。

　　所幸我对克利夫兰的信心，也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。

　　之前在明尼亚波里的18　个月中，我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪录；而1987　年，我是全美第一的地区销售经理。

　　明尼苏是个潜力十足的市场，首府明尼亚波里/圣保罗（MinneapolisSt。Paul）双子城更是提供了丰沛的商机，但激烈的竞争，要求了从业人员更高的工作品质；即使是打棒球，那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里的历练及成功经验，使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战，另外就某些方面来说，我接下克利夫兰地区经理的工作，可以说是施乐一次预先的安排，因为施乐将原有的地区销售经理裁撤，将其功能转并入地区经理的工作，原本销售经理必须向高一层的地区经理报告，并由地区经理直接监管所有客户的服务，以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处，施乐在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐，因此决定将这两个职位结合在一起。

　　就我而言，我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同，有个人在背后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前，先适应成为一个优秀地区所需的各项挑战，并且在遇上麻烦时，有人可以协助。

　　负面的判决在明尼苏达大约6　个月后，汤姆·史都华（Tom　Stuart）成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我，并深信我具有潜力，甚至冒了个大风险，推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好，但是如果研究我之前的各项纪录，其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。

　　在哥伦布（我在施乐第一个工作地点）时，我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程，用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次，但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是，每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后，审查团中的一位成员将我带到一旁，真诚地告诉我，有人天生就是不适合做主管，而我碰巧就是那种人。

　　我对这样的评论结果非常的生气，也闷闷不乐了好几天。不过最后，我做了件聪明的事：找了我父亲，请他给我建议。

　　他听我说完后，问了几个问题——审查团委员们都达成一致决议？是的。

　　每次都如此吗？是的。

　　在被拒绝后，我有没有试着做些什么，以增进下次评审的机会？没有。

　　没有？我向他解释说，在会谈中我自认一直很诚恳，而对于应答方式也很满意。我不想全部说些他们爱听的，要不然我会觉得自己是个伪君子。

　　父亲在美国大通银行（Chase　Manhattan）担任了40　多年的主管。他以他的经验告诉我，公司会坚持运用某些经过实证，而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式，去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝，他觉得是因为我设定自己的方式，恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否，并无关联；而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致，那么审查团们的判断是正确的，我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。

　　直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语来鼓励他们：“如果情况真的很糟，如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性，还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”

　　父亲这次的判断就像他每次的建议一样，完全正确。我固然已经是名很好的销售人员，但我仍不成熟。审查团员所看后果的，并不是针对某个问题的特定答案，而是整个思考过程。我太过急躁，总是一下就跳到结论。在我的回答中，有着太多的“我觉得？？”，而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意，并且体会到自己的回答其实是在告诉他们：我没有耐心、性格急躁，是个独行侠。在兵荒马乱的危机中，如果面对一个动摇畏缩的销售团队，我可能就会将他们赶到一旁，想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法，可能会导致施乐许多隐忧。

　　如果没有这层认识，我可能还是没有耐性、性格急躁，是个独行侠，而最终我也可能到别的地方工作。但是，我决心要在施乐工作。

　　父亲建议我去向上司及施乐其他主管，请教该如何处理某些特殊情况，更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做，并因而受益不少。就在我第四次，也是最后一次接受审查团评估之前，我找了另一名业务代表，让他问我大约20　个不同的问题，并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果，审查团改变了之前的“判决”，并为我背书，建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验，我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者，所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃，但我并未放弃，因为我决心“想”成为一名管理者。不过，仅有“想”是不够的，审查团的拒绝促使我成长。

　　比教练更“教练”

　　这本书不是自传，我也无意喋喋不休地去描述个人来历。但是，我必须再提一件事，因为官与我在明尼苏达及克利夫兰的成功有直接关联。在哥伦布成为销售经理时，我的直属上司是奈尔·拉密（Neil　Lamey）（事实上，他也是那个不在乎我过去动荡不定的工作纪录，决定晋升我为管理阶层的人）。奈尔可说是我曾有过的最好上司，他帮了我不少忙。

　　为什么我如此说？因为奈尔就像个“终极教练”，他让他的部属觉得自己无所不能。他运用个人的热诚及独特的领袖气质，建立了卓越的管理团队。

　　光是每天去上班这件事，他都会让你积极得像一阵风。你会想去销售，去领导你的业务人员——即使那需要到地狱一趟再回来，以取悦他。

　　他告诉我：“你也可以做相同的事。”因而我更进一步运用他的技巧，自行结合一个可以由管理阶层向下推展到业务阶层，紧凑而运作良好的新系统。

　　在明尼亚波里，我运用的就是这套新系统。汤姆·史都华虽然很满意他所看到的业绩表现，不过他并未像许多人一样把爱将留在身边——谁会想要失去自己最佳的战将呢？他认为我应该到一个更大的战场。

　　就像奈尔一样，汤姆也传授了我极有价值的一课：不要死死抓住你的人，要晋升他们、驱动他们，尽你所能地让他们快速行动。

　　其中道理很简单，你让更多的人快速进展，愈多有快速进展天赋的人就会被吸引到你的运作体系里。死抓住一个人，并尽量长期运用他的天赋才能，对于想追求成功的你固然是个极大的诱惑，但你终究是在背叛他们，最后他们也会知道这个背叛的事实。汤姆的例子让我体会到这点，因而我也决心在克利夫兰运用这一套，即使让好人才快速晋升可能会在短期内造成某种伤害。

　　良师益友我至今提过三位良师益友：我的父亲、奈尔以及汤姆。良师益友绝对是成功重要的原素。去找一个也好，找一打也好，请将他们视为你的模范、你的共鸣板。不论天赋有多好，最重要的还是需要有人支持你、援助你，并提供你意见。

　　在克利夫兰，我的目标就是直接去“教练”我的经理人，成为他们的良师益友。进一步，我要他们成为业务人员的良师益友。在第一次会议将结束前，我转向所有的经理人，告诉他们我将全力支持：“相信我，依靠我；但是唯有靠你们，成功才真能发生。”

　　我确信，克利夫兰的成功就是从那个会议室开始的，虽然那时我才不过刚踏进那栋大楼没几分钟，甚至还未进到我的私人办公室，去看看它长什么样子。因为第一个，我所选择的开会时间，就已经对所有人发送出一个力求改变的讯息。我要求每个人早上7　点半就到会议室。这项讯息震惊了每个人，因为以往的会议召开总是在早上较迟一些，众人较为清醒的时候。而我这样做的目的是在告诉所有人，克利夫兰的问题已经严重到需要更多的时间来处理。竞争对手还在呼呼大睡时，我们就起床开始行动。

　　“竞争”这个魔术字眼终于出现了。那天早上，我一再重复这两个字。

　　我相信竞争，并因它而茁壮。当我还在哥伦布，在奈尔的手下工作时，有企图心的年轻业务代表总是会把主要竞争对手的照片贴在浴室的镜子上，每天早上起床后就对着照片里那个来自“IBM”的家伙说：“今天绝对要够你受的！”

　　年轻气盛？或许吧！有效吗？绝对有。每失去一笔生意，我不会怪市场，不会怪运气不好，也不怪机器太烂，我开始责怪竞争对手。他把钱从我的口袋中拿走，这使我万分气恼。

　　在娶了茱莉并买了我们第一间房子后，对着只剩下1000　多元的可怜银行户头，我心里不禁忧虑我们的财务状况不晓得会变怎样，一旦我们生了第一个孩子，另外再加上IBM、柯达，及施乐其他对手的交相煎迫？？

　　竞争对手多卖一台影印机，就表示我少了一个可以销售的机会。这种情况的发生，意味着市场上有某个人比我更快、更聪明，也更努力。而当它发生时，请不要为自己的失败而苦恼，那是毫无意义的，因为他们公平且光明正大地打败我。昨天，他们比较聪明、动作比较快，也比较认真工作，但是今天，就轮到我了！

　　如果这样的说法你无法认同，我们就有麻烦了，我说的“我们”，是指作者与读者诸君。但是此刻很不幸地，身为一名作者，我却无法与读考们面对面，并且做我在克利夫兰第一次会议时所做的，抬起头观察有哪些人心里在嘀咕着：“当然了，法兰克，你怎么说都随你？？，都随你高兴。”那时我告诉我的经理人，一定会有人讪笑的，不过千万不要被那些人激怒而变得沉默退让，必须不断保持正面与积极！

　　这就是我在此想告诉各位的——永远保持正面与积极。如果你的反应也是“当然了，法兰克，随你怎么说？？，都随你高兴”，那这本书将对你一无益处。如果你不在意被竞争者击溃（我想你在开自己玩笑），那你最好是习于失败。

　　我们身处于一个竞争激烈的世纪——不论是个人或国家。对美国而言，初次真正尝到竞争火药味，是在70　年代及80　年代。外国竞争者面对面地挑战我们，而所运用的技巧及技术，在稍早的几年几乎是美国所独享的专利利基。竞争者的攻击，似乎来自四面八方。

　　交通及通信科技击倒各类阻碍的城墙，冲破了关闭的大门，并筑起了跨河的桥梁。任何人都无法自外于这场竞争，也没有任何一个人可以说，拥有一份工作、一条产品线或是某个市场占有率是一种天赋的权利。这感觉很糟，但事实就是这样。

　　该怎么办呢？你可以继续怪市场，怪运气不好，是产品太烂，就像我还是哥伦布的年轻业务员时一样，怪起周遭的一切都比较简单。你也可以责怪所谓的“市场大饼愈来愈小”，更可以责怪自身浪费的生活型态，并从而开始学习要勤俭过活。

　　但是或许我们该将一切都怪在竞争者身上，把这些人的照片贴在浴室的镜子上，每天枕戈待旦提醒自己，同时走出门外，为了生意，为了工作、家庭及我们自己而奋战。

　　这样做并不意味着我们必须反日、反德或反墨西哥。事实上正好相反，我绝对尊重他们。这样做只是意味着我们要学习别人做对的事、并尽量做得更好。

　　致命的健忘症直到最近之前，美国都还是处在所向皆捷的“连胜”阶段；而这个“连胜”也久到让我们开始视“胜利”为理所当然。就如同名导演伍迪·艾伦（WoodyAllen）所言：“成功的80％是炫耀。”我们的领导人、主管以及工人只是开始“炫耀”。因为一直都胜利，所以，我们自大地认为一定是赢够了。

　　在克利夫兰，我发现这样的态度。如同在英、美各地，及一部分的欧洲企业一样，他们都已逐渐忘记如何竞争。这导致了一种特殊型式的健忘症——忘了胜利的感觉有多好。

　　我并不是人类学家，但对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，是由于那种战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。

　　如果忘了“性高潮”，那我大概不会对“情人节”感到兴奋。如果忘了“胜利”的感觉有多好，我明天大概就会打电话请病假，以便偷懒在家看电视连续剧。

　　我在克利夫兰所做的，以及我在这几页中试着告诉各位的，是要提醒每个人胜利的感觉有多好。

　　但是你知道吗？回味起胜利的快感，