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孙正义--梦想与激情-第17部分
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20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分，然后再商定出有效的解决方法。
比如，如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢，那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故，如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉，库存的问题自然会得到切实的改善。此时，负责人自己要为改善计划后的情况打分，然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。
孙正义本人也要参与打分，而且由于他是总裁，他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励，总分低的就要找出原因，制订改正的方案。通过诸如此类的措施，不仅加快了软银公司的工作效率，还能集思广益，获得意想不到的改革效果。
像这样，如果一年能改善1万项，那么坚持下去，企业的运营机构，即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。
这一套系统在软银公司呈现出惊人的效果，员工们以三倍的努力工作着，他们在为公司创造利润的同时，也为自己赢得了更多的回报，很多人在年底都拿到了自己满意的奖金。
1991年，日本经济泡沫破灭，股价和房地产价格同时暴跌，并一直持续到现在。不动产泡沫破灭给日本经济留下了严重的后遗症，导致日本经济十多年来一蹶不振。软银公司虽然也受到了一定的冲击，但是由于它所处的是一个新兴的行业，而且孙正义的一系列管理创新做到了未雨绸缪，公司的流通业务明显好转。1994年3月，软银流通占到总体销售额的84％，利润率达到56％。软银得以安然度过那段艰难的岁月，进而开始了它的意义重大的国际化之旅。
与你的员工同享企业经营的果实
孙正义做任何一件事，总抱有一种要超越先人、打破现有秩序的信念。比如说他在员工持股问题上，绝对是日本企业家中第一个敢吃螃蟹的人。
员工持股制度起源于西方资本主义国家。美国于20世纪50年代开始试行“内部职工持股计划”。随后，西德、法国、英国等国家也相继推行了这一制度。它是指企业员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度，从而有效地缓合劳资矛盾、稳定员工队伍及留住人才，并为企业发展筹集资本，防止公司被恶意并购等。
1993年，孙正义出任美国思科公司的董事，每一次开董事会，他发现董事们说话的声音比CEO和董事长都大，而且还轮流质询企业最高领导者来年预算、赢利目标等问题，孙正义对这种做法既感到新奇，同时也深受启发。。 最好的txt下载网
第10章 管理与革新（4）
我希望软银的经营制度向此看齐。而且，不是给员工没有实质的名位或工作职称，我希望到软银公司来工作的人，都能把公司当作自己的事业，一起用心经营。在这种制度下，员工们必然会希望公司股价越涨越高，而为达到此目的，人人都会更加努力地工作。
举一个例子，雅虎在1998年到1999年一年之间，授予每个员工的股票期权达到了1千万美元。这样做的好处是，雅虎的员工全力以赴，其他公司的人才想方设法进入雅虎，而最大的受益者当然是雅虎，它得以迅速在互联网时代树立起自己的崇高威望。
但是，日本企业实施员工持股要远远滞后于美国等欧美国家，这与日本的国情有关。从明治时代起到战后经济高度增长期，那是一个举全国之力追赶欧美发达国家的年代，大多数日本人一心一意、“无欲、必胜”地冲锋向前。他们不习惯向老板要求权利或分红，他们总是客气地说：“我长期以来受总经理如此提拔，怎么还能有非分的要求？”或者是“只要是工作有成就就好，还谈什么报酬与分红？”
孙正义认为，既然日本已经富裕起来了，已经是世界经济强国之一，要继续激励员工的工作热情，再以“爱国主义”为口号，已很难让员工们信服。
但是，日本企业界和政府并没有看到这点，或者说看到了却仍然坚持一种保守的经营态度，孙正义多方呼吁，却毫无结果。
1994年，软银通过并购了美国的Phoenix公司，首次尝试在美国环境下运营企业。很快，孙正义就面临着一个问题，如果不按照当地的经营做法给员工股票期权，那么就很难留住人才。但是，如果只在美国的分公司这么做，对日本国内的其他员工岂不是不公平？于是孙正义决定也在日本国内实施员工持股计划。
政府既然不准许实施员工股份计划，那就在软银内部偷偷地进行。当时一些日本企业有聘请“顾问”的惯例，并给予这些能力出众的员工高出其他员工的薪酬。孙正义也从企业中筛选出一些能力出众的员工，称为“特约员工”，公司为这些员工提供一定的股票期权。具体操作就是，这些员工无需花费一分钱，由公司免费赠送，而赠送的份额其实就是孙正义本人持有的股票。因为做得很巧妙，公司业绩提高时股票价格总额也得到增加，外人并看不出破绽。这样一来，日本法律方面也没有来找孙正义的麻烦。
比如在1999年5月，软银曾对5名“特约员工”赠送了价值15亿日元的股票期权，结果才过了3个月，这些股票的价值就增加到了4亿多日元。
孙正义总共拿出了自己股份的三成来做这件事情。
即使自己拿钱出来，只要员工们高兴，软银的业绩提高了，就是很好的事情。
最初，“特约员工”的做法在日本业界引起一些争议，但孙正义的超前做法还是得到了一些思想超前的企业家的认可。半年后，索尼推出了一种类似于员工持股计划的制度，即新股认购权。到了1997年，也就是孙正义实施员工持股计划的第三年，日本商法被修改，员工持股计划终于得到了正式推行。
经营者要能用人之智，而非只会用己之力
什么样的经营者能让企业基业长青，屹立不倒呢？孙正义认为：
经营者虽然大都具备雄才大略的企图心，但绝对不可事必躬亲，而要能够充分授权。中国人说“疑人莫用，用人莫疑”，意思就是要能知人善任，我始终认为只要你信任他，他就会有信心把事情做好。所以，好的领导是能用人之智，而非用己之智或用己之力。
第10章 管理与革新（5）
武功盖世的英雄，也会有双拳难敌四手的时候，只有将一帮能人志士聚集在一起，才有可能做成一番大事业。在孙正义的生命里，很多人来来往往，大部分人都成为了孙正义的得力助手。孙正义是如何凝聚身边的能人，最终成就软银的大事业的？我们不妨通过以下这两个人了解一二。
让我们联手打一场胜仗
1982年9月，桥本五郎刚刚辞去一家贸易出版社的工作，正在寻找新的职位。三十七岁的他有三个孩子，所以他希望能找到一家值得自己奉献一生的事业，当然最好还是编辑工作。
这个时候，软银推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志，用以阻击《I/O》、《ASCII》等杂志，并为软银创造一个宣传自我的武器，但无奈初涉出版业，出版《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的工作人员虽然已经很努力了，但仍然毛病百出，退货率高达85％，孙正义在出版业的尝试，初战告负。
孙正义迫切希望有一位专业人士来帮助自己把好这一关。桥本五郎就是这个时候进入软银，并很快被委任为总编。
孙正义有一个很关键的优点，就是遇到他不在行的问题，他很愿意听从专家的意见，并愿意放权下去。他见到桥本五郎时，就只对他说了一句话：
《Oh！PC》和《Oh！MZ》就像是我的孩子，现在我把它们托付给你了，你就来当它们的养父母吧。
桥本五郎担当起“救火员”的责任。他有杂志出版的经验，如今又有了孙正义的大力支持，同时读者反馈的信息也很踊跃，剩下的就是如何带领着手下的人各个攻坚。
1983年2月，有关《Oh！PC》杂志的广告开始在所有的电视频道播出，而印制精美的十万册新杂志改头换面，隆重推出。功夫不负有心人，不到三天，新版杂志便销售一空。借着这股东风，桥本五郎又推出了杂志的广告业务，并很快获得收入。编辑部里充满了活力。在那之后，杂志的印刷数量就不断增长。
因为用对了一个人，而激活了原本亏损的杂志业务，并使其发展成为软银的一大业务组成。
1985年，孙正义治好了病，重新回到软银。此时的软银由于代总经理大森康彦的改革，公司内容层次增加，出版业务部管理多头，人浮于事，8种杂志中就有6种亏损。在一次董事会上，有人提议要停掉出版业务。
但是对于孙正义来说，出版业务是软银发展过程的一大功臣，之所以出现亏损，是管理出了问题，而不是业务本身没有发展前途。为了证明自己的观点是正确的，刚刚病愈出院的他毅然接下了这一摊子，发誓要重振出版部门的雄风。
孙正义要借助的力量，仍然是桥本五郎。
让我们再联手打一场胜仗，证明给所有的人看看，出版部不是一块只会产生赤字的业务。
桥本五郎当时已是出版业务的一个部长，但是因为他上头还有领导，许多想法都无法通过，在孙正义住院的那段时间，他的心情非常郁闷。而孙正义的重返，使他觉得又可以大干一场了。
对于孙正义来说，如果出版业务不能扭亏为盈，他实现不了自己的承诺，就无法开展新的工作。而对于桥本五郎来说，这也是他重新证明自己的宝贵机会，出版业务虽然不是由他全部负责，但是看到这块他投入全部心血发展起来的业务没落得差点被取缔的地步，不能不心痛。
这一场关乎两个男人的荣誉的战争，再一次打响了。
第10章 管理与革新（6）
孙正义引进了利益管理理念，他要求主编们以经营者的思想要求自己，不仅要关心出版内容，还要管理预算、广告收入、赢利等。孙正义还定时向全部员工公开出版业务的业绩，既是一种鼓励，也是一种鞭策。
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