80后亿万富翁-第5部分

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T企业有了很大区别，例如他的好朋友茅侃侃可经常是睡到中午才来办公室。墙上贴着泡泡网组织野外生存考验的大幅图片，勉励所有的PCPOPer团结、互助、奋斗。
　　点滴企业文化的因素让人肃然起敬。如果我们相信中国公司将建立完善的现代企业管理制度，不妨再次引用这句老话——公司创始人的性格特征决定了这家公司的企业文化。李想的谨慎稳健让PCPOP看上去趋于中庸，或许网络世界里PCPOP有神采飞扬的一面，但是至少我要说，PCPOP不像是一家由25岁领导者掌控的IT企业。
　　有事情和李想商量，最好给他打电话；如果这件事情很重要，那么面谈是唯一的方法。李想的MSN许多人都知道。用这种通讯方式你可以联系上许多四五十岁的老总，然而对于李想，MSN并不适用。原因是，他很少上线。
　　在逐步了解李想以后，我曾经考虑将他从我们“80后”亿万富翁的采访名单中勾掉。也许下次做“老谋深算”的中国富翁、“网络终身成就”什么的时候再考虑他。或者干脆把他归到“70后”里头，再写几篇文章建议大家不要以年纪做简单的条块划分，要重视每个人的自我心理定位等等。
　　但是李想自己说，我原来不是这样的。
　　这句话可以引申为：泡泡网原来不是这样的。
　　一切变化始于2003年的某个早晨。尽管李想在对媒体的访谈中逐渐淡化事件的影响，或许几年的历练已经让他觉得当年的危机现在看来不过如此。然而我始终坚信，2003年是PCPOP，也是李想个人发展的重要转折点。
　　李想曾经这样描述那一天。“那天非常着急，一半多的编辑都走了，因为我们网站全是靠编辑来运营的，所以基本上没有办法再运营了。当时就马上给他们打电话，一个一个打电话，急得连晚饭都不去吃了，一个一个问，问他们为什么要走，他们说其实他们都已经去竞争对手那里报到了，而且讲竞争对手能开出什么样的条件。但是我还是一个一个打电话，争取这种可能性，最后其实一个都没有争取回来。后来自己想，其实那确实是自己的问题。而且那天基本上没怎么睡觉，可能睡了两三个小时，因为一直在想这个事儿，当时也上火了，起得满脸都是疙瘩，第二天怎么办？第二天到了公司，还剩下这些人，还有几个领导，大家一起来开会讨论，马上招人，一个一个去带，大概一周左右的时间，整个网站的运营就正常恢复了。在这个过程中，其实有很多有趣的东西，所有的竞争对手都在传，泡泡死定了，李想他没戏了，传得更狠的就是这个公司只剩李想一个人了，所有人都走光了。”
　　

3。与前辈搏击（4）
表面上看，产生问题的原因是沟通不畅。从此李想彻底丢弃网上沟通的方式，这个不爱表达的年轻人开始自我表达，也要求每个员工向他表达，他不再坚守自己的意见一意孤行。“从创业到2003年之间，我不听别人的意见。别人有建议的时候，我就极力说服别人承认我的想法是对的。这造成我跟员工沟通不畅，我的想法也执行不下去，当时的公司就是‘一盘有凝聚力的散沙’。我反而成了公司发展的瓶颈。当意识到这个问题之后，我开始改变自己。放弃了即时通讯工具软件，开始跟员工面对面谈话。即使是那些我不喜欢的人，我也强迫自己去跟他沟通。学习体谅别人，发挥别人的能量。”
　　如果反思只停留在这个层面，泡泡网不会赢来接下来的飞速发展。走掉的员工集体为李想上了一堂MBA课程——关于现代企业制度。李想因此从本质上改变。
　　一直渴望跳脱规矩的李想最后去寻找规矩。一个人能够为了成功，把自己塞进熔炉重新打磨，这个人可怕。
　　李想最喜欢的格言之一：没有规矩，不成方圆。现在他凡事先立规矩，非常厌恶没有秩序。就算规则压抑年轻的天性，如今的李想也迷恋规则。
　　我觉得，从2003年的那一天开始，泡泡网正式成为现代企业，李想与他最初的创业伙伴正式成为企业领袖。
　　只要继续前进，李想与他的团队就还有机会犯错。李想面对错误的态度让我想起了他父亲的话：小时候打他，用藤子杆打屁股的，他不像其他孩子那么哭，屁股上打红了，一半红一半白。他说等一下。干什么呢？我揉揉，你再打那边。
　　这样一个倔小孩，除了祝福，我们还能怎么责难？
　　《财富人生》的愿望是见证企业和企业家的成长。
　　今天我们见到了。
　　叶：刚才你说技术上你缺了一块，但是你找到了一个志同道合者。以前你更多的是做内容，做用户体验，涵盖来讲可能是做一个内容编辑的工作。那自己开始创业之后呢，面临管理，公司的管理或者人际的沟通交流，要把一伙人团结在一起，为了一个共同的使命一直往前走，碰到一半员工同一天辞职了，那个时候你有没有觉得，哎呀我是不合适去做企业、当企业的头了，我还是回去做我的内容吧，有没有对自己决策的认知开始怀疑？
　　李：没有。
　　叶：你觉得你还是可以当个好老板？
　　李：我觉得我还是可以当一个好老板的，当我没有这种能力的时候我会自己主动去改变，可以多去沟通，多去听别人的意见，可以通过改变自己从而让自己做得更好，而不是说我不适合这个东西我就找一个借口逃避了，我不会那么去做的。
　　叶：改变性格难吗？
　　李：说难也难，说不难也不难。对于我而言，我觉得我做的事情或者我需要做的改变和我自己的梦想、和我自己的目标是相符的，我就很心甘情愿去改。
　　

4。不争第一（1）
叶：今天泡泡网一共有多少员工啊？
　　李：160个，除了泡泡网还有一个新的网站叫“汽车之家”。
　　叶：新的内容的一个发展方向？
　　李：对。
　　叶：那今天你在人员管理上采用什么样的模式？你刚说即时通信工具全部都扔到了一边？
　　李：我采取很传统的管理方式，也学习一些其他的互联网企业的管理方式。比如我是CEO和总裁，我更多的做的是战略层面的东西、品牌层面的东西，包括资源层面的东西、对外的大型合作、文化的建立。我下面会有一个COO，他负责整体运营，负责具体的执行，协调、规划和控制利润率。再往下，我们会有专门负责利润架构的，负责市场的，负责技术品牌的。我们过去6年包括2006年的最大一个转变就是，我们从一个生存性的创业企业变成一个有比较完整的运营体系的企业了。
　　叶：这样一个运营体系的建立是你凭空想出来的，还是有一个过程？
　　李：一定会有很多人来帮我们做这件事情的，会有很多有着丰富公司经验的人给我们一些指导。
　　叶：你的这些人员都是从哪里挖来的？
　　李：我们会有一些顾问。都是通过朋友介绍的，比如他有很好的网络运营经验，有很好的业务能力，那他会作为我们的顾问，如果只是一个空降兵，可能我们暂时就消化不了，我们首先要自身调整完善，才能吸纳更好的人才来加入我们的团队。
　　叶：你会去挖人吗？
　　李：会的。
　　叶：有没有别人从你这挖走人？
　　李：也有。
　　叶：这好像是互联网公司比较常见的现象？
　　李：对，尤其在北京就更严重了。
　　叶：你怎么看这样一个现象？不断地打造团队的凝聚力靠什么呢？毕竟你跟你的伙伴们还比较年轻？
　　李：我觉得最重要的是，我们能看到自身价值的成长，整个团队价值的成长，还有每一个人价值的成长。当一个人发现自己的价值基于你这个团队，公司没法再成长或者说公司没有能力再给他提供成长的时候，其实对于他、对于公司都是非常痛苦的，这时候选择分开对双方都是好事。对于公司而言，其实要做的就是能够为这些员工不断地去创造提升自我价值的空间和环境，这是最重要的。
　　叶：那么有关泡泡网一些资产方面的管理，你会请教专业人士，还是跟你的合作者们一起来商量？
　　李：两个方面都会去做的。因为我觉得这种互联网的企业一定不能闭门造车，一定要多出去转一转，听一听别人更好的意见。我们整个团队没有特别好的管理经验，都是在摸索的过程中，所以更需要外来有经验的人、高参的指导了。很多时候，困扰我们的很大的问题，可能别人只需要五分钟、十分钟给我们一个点拨，我们就知道该怎么去做得更好了，所以一个年轻的团队就更不能闭门造车了。
　　叶：刚才你透露一个小小的信息，互联网公司人员自由流动，跳槽会比较常见，你说这个情况北京比较多，当初创业的时候为什么会选择离开家乡去北京？
　　李：因为我们做的是电脑类的互动媒体，而我们的客户，像索尼、戴尔这样的品牌厂商是不会在石家庄开辟业务的，而是分布在北京、上海、广州这样的城市，最多的在北京，所以为了能够更好地接触到我们的客户，我们把在前台运营的部分全部放在北京。在石家庄的时候，我们接触用户、读者、访问者其实是没有任何问题和障碍的，但是如果要更近地接触到我们的客户、我们前沿的市场的话，你就必须要到北京、上海这样大的城市。
　　叶：在北京站住脚，开拓北京市场容易吗？
　　李：不容易，但是我还是非常幸运的。我的第三个合伙人是在2000年底加入的。我把自己定义为第一个合伙人，第二个合伙人就是跟我一起创业的，我和第二个合伙人其实都不懂销售，来到北京也赚不了钱，我们更懂如何去抓住用户，为用户创造更好的东西，所以我们就需要一个实打实的销售来充实。我们第三个合伙人是2000年底来石家庄玩、跟我们见面的时候加入我们的，其实我们在1999年的时候就已经认识了，那时候我在上高三。
　　

4。不争第一（2）
叶：你们是在网上认识的？
　　李：不是网上，是在现实中认识的，我去北京参加《计算机世界》的一个DIY大赛。
　　叶：你去参赛吗？
　　李：不是参赛，我是评委。
　　叶：你是评委？高三就当评委了？
　　李：对，因为我是那个报纸的特约作者，所以我会和一些三四十岁的人一起当评委。当时我们对彼此的印象都非常深。在2000年底的时候，他在原有的公司辞职了，去一个报纸做编辑，他去之前说先来我们这里转一转，因为认识这么多年了还没有去过石家庄，他还想见一个女网友，然后大家就聊得非常非常的好，他也跟我们说你们那么好的资源为什么不到北京去，北京那么多客户，而且你们对客户的影响也非常大。当时，我们也说出来很多的问题，其实最根本的就是我和第二个合伙人根本不懂销售，最后他提出他到北京帮我们成立一摊，我们每个月给他发两千块钱的工资，然后再给他租一个能住的房子就可以了。他开出最好、最好的条件就是，钱他不需要我们出，我们只需要给他印个名片，他到北京去拉拉广告，这些钱从他广告里出。2001年春节一过，我们就给他印了名片，然后他就拿着名片去拉广告了。
　　叶：那时就叫泡泡网了吗？
　　李：对。当时他的第一个客户是联想的，他就靠一张名片和一张嘴就从那里拿走了14000元钱，也租了房子，也给自己发了工资。接着，他又拿着名片找到现在的爱国者品牌，让他们给我们装了3台电脑，包括那些移动硬盘都给我们准备好了。
　　叶：是赊的？
　　李：不是赊的，是拿我们的广告换来的，这样我们整个办公设施就都有了。2001年，我们就有了广告的收入，在此之前2000年正好互联网泡沫破灭，我每个月一万多接近两万块钱的广告费没有了，我们2000年整个一年其实是非常非常痛苦的，但是他的加入对我们是一个非常大的改善。
　　叶：这个人拿着名片真的就可以那么容易去拉到广告、去拿到这个实物的一个合作，其实是因为你们已经把泡泡网的平台搭建起来了。
　　李：对，当时非常明显的一点就是我们对这些用户的需求抓得特别的好。当我们在网站上推荐这个产品，说这个产品的性价比非常好的时候，市场上这个产品会卖到脱销。我们自己的影响力和对用户需求的把握，以及对厂商的这种感觉，我们的客户是可以很容易体验得到的。
　　叶：介意我给你做一个小的游戏吗？
　　李：不介意。
　　叶：世界上第一高峰是？
　　李：珠穆朗玛峰。
　　叶：第二座呢？不知道？换一个。世界上第一个踏上月球的人是谁？
　　李：阿波罗。
　　叶：不对，作为地球人，第一个踏上月球的是谁？
　　李：是个俄罗斯人，但是叫什么我不知道。
　　叶：航天员加加林，但是踩上月球的人是一个叫阿姆斯特朗的美国人，在阿姆斯特朗之后还有一个人比他晚了15分钟踏上月球，你知道这个人是谁吗？这个难度就更高了是不是？
　　李：对。
　　叶：为什么要跟你玩这个小小的游戏呢？其实在今天这样一个新经济快速蓬勃发展的情况下，传统行业你可能第一第二都有生存的机会，但是对于IT行业而言，不管是搜索门户还是网上交易的商业平台，大家都可能会找那个第一，最多去第二看看，第三可能就没有那么多的生存机会。我知道泡泡网在行业内排第三，你认为泡泡网今后的生存空间发展在什么地方？
　　李：其实我们拥有自己的竞争力，我们的这种核心竞争力是对手永远无法替代的。
　　叶：你认同我刚才说的那个第一第二第三的关系吗？
　　李：认同，但是用户的需求越来越多方面了，越来越细化了。我们就举一个很简单的例子，当你喝啤酒的时候，可能会想到青岛啤酒，但是当你选择去啤酒吧喝啤酒的时候，你可能会选择百威，整个市场在不断地细化。你坐一辆车的时候，会有跑车的存在，也会有越野车的存在。电脑的网站很多，但是用户的需求是多方面的，你如何在这个市场中存活下去就在于你能否抓住用户那些细分的需求，广义的需求其实越来越被细化了，市场越来越细分了。
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4。不争第一（3）
编导手记
　　一般一般　全国第三
　　评价“80后”亿万富翁，最终绕不开“社会坐标”的问题。
　　“社会坐标”是一个###的体系，对于一位财富人物，评价的标准至少应该包括可供支配财富的数量、社会影响力、美誉度、公信力等多种因素。他的企业在行业内的地位，无疑也是要重点考量的。很遗憾，“80后”亿万富翁，其所属企业在行业内占有一定地位的，目前寥寥无几。这就是说，“80后”亿万富翁还远远没有成熟到可以影响中国经济的地步，尽管他们比许多大腕风头更加强劲。
　　用这个标准考量，唯一可以勉强达标的似乎只有李想。如果你这样问PCPOP的员工：泡泡网目前在中文IT专业网站里排名第几？PCPOP的员工会告诉你：一般一般，全国第三。至于回答里蕴涵的是羞涩还是自信，值得好好分析。
　　李想2001年把网站搬到北京，最初只是在林业大学附近租了一个民居。2002年，泡泡网搬到中关村一个写字楼里，办公面积是120平方米。当时的中关村也是冷冷清清。2004年，又搬了一个400平米的地方，可还是不够用，李想把周围能买的地盘都买下来，扩充到700平方米。到2005年底