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营销想象力-第8部分
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7 营销想象力（4）
过去10年美国金融业所表现出来的创业能力和大胆进取，相对于过去梦游般的惫懒来说，可谓脱胎换骨。这种转变大多始于新玩家的加入，或者老玩家带来了新思想。表现得尤其突出的是花旗银行的沃尔特·瑞斯顿（Walter Wriston）、美林证券的唐纳德·里根（Donald Regan）、德莱弗斯基金（Dreyfuns Fund）的杰克·斯坦（Jack Stein）。毫无疑义，是他们这些人自己，而不是他们的员工或者下属，推动了各自公司内部的革命。他们构想出愿景，亲自散播思想，并且激励他们的组织。除了制定必不可少的愿景以及具备实现愿景所需的决策和毅力之外，他们还拥有必要的胆识。行业里那些古老而愚蠢的法律法规，顽固地妨碍了这个行业的竞争和进步。可对于这些人来说，它们只不过是一些必须绕过去或者改变的障碍，而其他许多人却认为必须遵守它们，即使心存不满，也只是发发牢骚而已。花旗银行发明的存款凭证，美林证券发明的现金管理账户，成功地绕过了那些过时的、毫不现实的法规。它们并不是这些公司做出的孤立的、绝无仅有的发明，它们是一系列层出不穷的、同样精明而富有想象力的发明的一部分。在这两个公司中，这些发明都只是它们各自转型过程中的一些片段。它们充分体现了市场营销在公司事务中的核心地位。至于公司最高层做出决策的基础，则是清楚地了解哪些手段是可以吸引顾客的。
再强调一次：企业的目的是吸引和留住顾客。没有顾客，哪怕技术再神奇，财务再灵巧，运营技能再高超，也不可能让公司运转下去。假设你是一个真空管制造商，哪怕你的成本再低，你的销售人员再出色，如果没有人要你的产品，或者那些需要产品的人所支付的价格还不够抵消管理费用，那么你无法摆脱灭亡的命运。把不该做的事情做得很好，其实是把事情做得很糟糕。
什么才是应该做的事情呢？我们只有根据市场中的顾客正在做的事情，能够做的事情，或者可能做的事情来定义。对于那些咬定错误目的不放松的企业，想象力是救不了它们的。但凡成功的企业，都是在恰当的时间找到了恰当的目的，并且用适合于当时形势的手段来执行。选择一个成长性行业，然后把整个公司的精力都扑上去，也解决不了发展停滞的问题，因为可能有其他许多企业也已瞄准了同样的机会。真正的诀窍在于知道怎样非常及时地把机会转化为成果。这意味着要具备竞争优势，胜出竞争对手一筹。
低成本生产者把自己的成本优势部分地转化成能吸引顾客的低价，从而获得很大的市场份额。这样的生产者显然具有很大的优势。但是，它必须把这种低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望和需求。随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情。这时，他们通常希望得到更多的其他利益，或者有越来越多不同的产品线，或者有更多的服务可供选择。所以，只有放在顾客希望得到并重视的各种利益的大背景下，低价才有意义。这里的诀窍在于把价格竞争力与所有其他方面的竞争力结合起来。简而言之，诀窍就是提供最具竞争力的价值。
所有这一切都在一项学术研究中得到了确证。这项研究是过去10年最有趣的商业学术研究成果之一，它是目前在康明斯发动机公司（Cummins Engine）任职的威廉·霍尔（William K。 Hall）完成的，他当时是密歇根大学的教授。霍尔选取了8个古老的行业，并对这些行业里的领先企业的财务业绩进行了研究。这8个行业中有4个是消费品行业（汽车、家用大电器、酿酒和烟草），另外4个是工业品行业（钢铁、轮胎和橡胶、重型卡车、建筑设备）。他发现，这些行业的领先企业的业绩，在一段相当长的时间内超出了一些成长性行业里的领先企业，例如石油行业的菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum），高科技行业的施乐、柯达、德州仪器、数字设备等公司，多元化经营领袖通用电气和联合技术公司（United Technologies）等。它们的业绩甚至比3M公司和IBM公司都要好。霍尔教授使用的业绩衡量指标，包括平均股东权益回报率、平均资产回报率以及平均收益年增长率。
7 营销想象力（5）
在这8个平淡无常的基础行业里取得如此出色业绩的8家公司，分别是美国国家钢铁（National steel）、米其林轮胎、帕卡卡车（Paccar）、约翰迪尔农机（John Deere）、戴姆勒－奔驰、美泰格洗衣机（Maytag）、海曼酿酒（Heileman）和菲利普·莫里斯烟草（Philip Morris）。霍尔对此做出的解释是，它们对自己的产品系统地追求显著的差异化。无论是关于一般产品（参见第4章），还是关于整个产品的其他方面，例如售后服务、零部件的供应、咨询服务、交货条件和可靠性等无形因素，它们实行的“差异化”都是客观的、真实的。它们显然很好地掌握了扩充产品这个概念。
霍尔还把这8家公司跟它们各自的低成本竞争对手做了对比，发现它们的业绩比后者也更好。简而言之，相比单纯的低成本，显著差异化能够带来更大的竞争优势，并且更加持久。哪家如果公司把这两种战略结合起来使用，就像卡特彼勒拖拉机公司（Caterpillar Tractor）那样，那么它就会取得惊人的成绩。
所有这些都说明了一个简单而又让人信服的事实：企业要取得成功，就要以持久的相对低价，持久地吸引相当大比例的顾客。特别值得注意的是，这个事实用市场营销的观点定义了企业的目的——吸引和留住顾客。所以，它确立了市场营销在公司战略规划当中的核心地位。
战略规划包括确定未来的任务，并进行相应的资源分配，以取得最大的回报。这个最大回报就是，也必然是，在市场中取得预期的结果。我们知道，成为低成本的生产商固然非常重要，但如果把精力放错了产品、放错了分销渠道，并对目标细分市场更加广泛的欲求漠不关心，那么低成本是远远不够的。为了正确判断未来应该完成哪些任务以及如何去完成这些任务，就必须掌握关于顾客、竞争对手和市场的许多数据。更加重要的是，企业必须富有想象力地把这些数据转化成有意义的、适合使用的信息。所以，你必须找到新的方法来了解你的潜在顾客。这种方法比目前市场研究中使用的纯粹的计量法要更加深刻，更加让人信服。
数据与信息的差别，在于数据是对原始事实的简单罗列，而信息是对那些事实进行选择性的组织和进行富有想象力的解释。要把数据转化为信息，就必须以某种直接和整体的方式了解自己将要面对的那个世界，必须深入自己将要了解的人们的生活和工作。简单罗列的数据是不过是按顺序记录了不同的事件或类别，而信息表示对数据进行整理、分类和解读。仅仅借助越来越精细的统计和数学分析和计算，无论这些方法有多大的价值，也会迷失原本希望通过数据分析捕捉到的活生生的现实。这就像你在读完Masters…Johnson疗法或者《海特性学报告》（The Hite Report）之后，就认为自己对性已经无所不晓。可是，事实远非如此。
关于顾客的准确数据，在被合理地转化成信息之后，就可以提高战略规划的质量。有时，战略规划被机械地，因而也是被错误地当成是决定如何在未来可能要完成的任务之间分配资源。然而，这样定义战略规划是不正确的，因为它认为关于未来任务的各种可能方案是不言而喻的。事实上，那些方案并不是不言而喻的。公司决策面临的最重大、最考验创造力的挑战是什么？如果认为是选择未来的任务，那就错了。最重要、最具挑战性的工作，其实是构想各种可能方案。首先必须把各种可能方案构想出来，然后才能从中做出选择。因此，构想各种供选择的可能方案的过程，就是创造性地发挥想象力的过程。
米尔顿·格林伯格让GCA公司集中精力研制一种新型半导体生产设备，而不是对原有设备进行改进，他这时其实是在带领公司走上一条完全不同的道路。如果没有他的极力推动，GCA是不可能走上这条路的。米尔顿关于未来应该做什么事情的这个新思路简单而清晰，它完全来源于对那个庞大市场的根本欲求的了解。这种了解简单而又清晰，尽管市场本身那时还不明白自己真正需要的是什么。这个战略意义重大的决策，它的力量在于洞察顾客的需要，并构想出顾客导向的可能方案，然后从中做出正确的选择。
7 营销想象力（6）
战略规划包括定义未来的任务，它必然要涉及市场营销，必然要对现实情况做出响应，必然要满足市场提出的必不可少的条件。为了落实战略规划决定要做的事情，就必须在竞争的旋涡中制定现实的实施计划。如果实施计划不现实，而且负责把计划转变为行动的那些人不相信计划的可行性，实施的结果就会一塌糊涂。对于那些在看来是愚蠢或者错误的计划和方案，下属仍然会遵照执行，尽管会带有一些勉强。但是，对于那些他们认为不现实，也就是无法实施的计划和方案，他们是不会认真努力去实施的。
轻骑兵坚决服从命令，向死亡之谷挺进。这时，这支骑兵部队自己对于职责、正确、恰当和效果的理解都无关紧要。但在商业世界里，职责并不像在军事中那样重要，那样有约束力。商业计划和方案最好是正确、恰当、有说服力。它们还必须在一定程度上符合人们的常识，特别是必须容易理解，否则就会引起误解，遭到抵制，有时甚至碰到公然的蓄意阻挠。对于那些看起来既不明智，也不合适的事情，人们是不会欣然去做或者投入热情的，对那些无法理解的事情就更是如此。他们虽然不会公然反对或者阻挠，但他们会拖拖拉拉；他们会通过各种微妙的方式向同仁和下属透露自己并没有被说服，内心也没有紧迫感；他们会容忍大家的懒散和迟缓。
一项战略要取得成功，就必须简单明了，只要用几行字就可以表述清楚。如果它过于精细和复杂，并且需要长篇大论或者许多时间才能解释清楚，那就不会有多少人能理解它，或者能合上拍。复杂性通常会让人们对企业面临的现实情况的判断变得模糊或者虚幻。给企业带来灭顶之灾的最激烈、最直接的原因，通常是财务上的，例如没有足够的现金来偿还债务、支付利息、结清货款等等。这些事件通常会成为头条新闻，因为它们经常导致企业破产，而且非常引人注目。其实，它们常常是人们在纯粹的财务问题上做出了错误决策而造成的。在许多情况下，这些错误决策归根结底都是因为对市场情况做出了错误的计算或者愚蠢的假设——产品会足够畅销，价格会足够高，应收账款会足够少而且回收期足够短。所以说，财务困难起源于市场。
市场营销无疑对企业的业绩起着决定性的作用，因为市场营销决策了企业的收入来源和收入水平，而收入是决定企业命运的重要因素。市场营销意味着吸引和留住相当一部分顾客（相对于竞争对手而言），因为人们只有依靠营销想象力来获得差异化的竞争优势。假设企业的生产成本有足够的竞争力，那么找到吸引和留住顾客的方法这个重担，就全部压在营销想象力的肩上。为了把事情做好，人们必须付出大量长期而又艰辛的努力，而这本身就是一件要有丰富想象力的事情。然而，除非关于未来任务的决策是合适的，换句话说，除非想象力发挥得当，否则就没有什么可以使这个企业免于灭亡。高效地追求错误的目的，比低效地追求正确的目的更具破坏性。在企业里，营销想象力是选定企业目的最重要的工具。
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8 营销短视症（1）
每一个重要行业曾经都是成长型行业。但是，一些目前被人们普遍认为是成长型的行业正面临着衰退的威胁，一些长期被认为是成长型的行业其实已经停止增长。事实上，成长受到威胁、增速减缓甚至停滞，原因都不是因为市场已经饱和，而是因为管理不善。
注定失败的企业目的
企业的失败就是最高管理层的失败。归根到底，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的高管。例如：
—铁路运输停止增长，并非客运和货运的需要已经萎缩。相反，需要仍在增长。铁路陷入目前的困境，不是因为这些需要已被其他工具（轿车、卡车、飞机甚至电话）满足了，而是因为铁路自己未能满足这些需要。铁路公司任由其他交通工具夺走它们的客户，因为它们认为自己从事的是铁路业务而不是运输业务。它们之所以错误地定义自己的行业，是因为它们以铁路为导向，而不是以运输为导向；以产品为导向，而不是以客户为导向。
—好莱坞几乎被电视全歼。事实上，所有老牌电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。它们陷入困境，并不是因为电视的进犯，而是因为它们自己患了“短视症”。像铁路公司一样，好莱坞也未能正确地定义自己的业务。它认为自己从事的是电影业，而其实它从事的是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制的产品。这种狭隘的观念使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致电影制片人一开始就把电视看成一种威胁。于是，好莱坞本该欢迎电视的出现，将它当作一个大好时机，也就是拓展娱乐业的良机，可它反而一味地嘲讽和抵制电视。
时至今天，电视业比狭义的电影业在过去任何时候都要大。假如好莱坞以客户为导向（提供娱乐），而不是以产品为导向（制作电影），那么它还会在财政上遭遇寒冬吗？我想它不会。最终挽救了好莱坞并让它走上复兴之路的，是一批来自电视业的年轻编剧、制片人和导演，也就是他们在电视业的成功曾经摧毁了众多老牌电影公司，掀翻了众多电影大亨。
还有一些与此类似但不那么明显的例子，它们涉及的行业也是因为不恰当地定义自己的目的，因而生存受到威胁，或者即将受到威胁。我在下文中将会加以详述，并对那些带来麻烦的政策进行分析。现在，让我们先来看一看完全以客户为导向的管理，是如何能让成长型行业保持成长，甚至是在似乎再也找不到什么机会的时候。这里举的两个广为人知的例子。它们就是尼龙和玻璃——准确地说，就是杜邦公司和康宁公司。
这两家公司的技术实力都很强大。它们的产品导向是毋容置疑的，但仅此不足以解释它们的成功。毕竟，已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司 ，过去也非常骄傲地以产品为导向，具有强烈的产品意识，有谁还能比它们在这些方面做得更好呢？杜邦公司和康宁公司取得成功的主要原因，不是它�
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