共鸣-第3部分

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不知道制造共鸣……只是猜测（2）
没人要的美元
　　1979年，美国政府发行印有苏珊？安东尼头像的硬币。我们可以想象美国造币厂的思考过程。“我们的下一个产品将是成本低于纸币的令人兴奋的新货币选择，它能使用更长时间。同时，我们也可以纪念一名美国女权主义领袖。”这是一个不能制造共鸣的产品开发经典案例。印有苏珊？安东尼头像的硬币是为解决造币组织美国造币厂的问题而设计的，它不能解决顾客的问题。
　　硬币发行后的3个月里普遍遭到拒绝，因为它并没有考虑到消费者现有的重要问题，反而还带来了新问题。尤其是，这种1美元硬币无论大小还是颜色都和25分硬币极其相似，很容易弄混，让人以后不愿再去使用这种硬币。
　　难道没有人对这种硬币进行消费者测试吗？实际上，开发苏珊？安东尼硬币之前，政府确实曾经与一家市场调研公司签约。据说，广泛的顾客调查显示，这种硬币会遭到惨败。然而，政府官员完全不善于制造共鸣，忽视了这些重要数据，固执己见，因为自动售货机让政府相信美国需要一美元面值的硬币。然而，当时使用的自动售货机并没有大范围进行调整，不能接受比25美分硬币大得多的或者形状相差许多的硬币。这种硬币最初设计为十一边形，但自动售货机生产商反对十一边形的设计。最后，除了硬币收藏爱好者，没人想要这种硬币。硬币停产前，美国财政部的地下室里堆放了几亿枚没有使用过的硬币。
　　不制造共鸣，我们会怎样？
　　通过对几百家公司进行分析从而知晓怎样才能够并且持续制造共鸣，我们断定大多数成功者都具有某种独特优势。这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。最成功的组织善于制造共鸣。善于制造共鸣的领导者为潜在顾客或新市场创造产品和服务时，都会最先专注于解决顾客的问题。
　　然而，我们还发现了另外三种普遍的组织文化。当组织允许这三种文化中的任意一种成为自己的组织文化，其经营方法就会与共鸣法所描述的有很大不同。
　　◆　创新就是一切
　　◆　收益能弥补一切
　　◆　现有顾客知道一切
　　大多数不能制造共鸣的公司都会或多或少地表现出这些行为，通常以一种行为为主。这些行为直接关系到其成败。接下来，我们将对每一种行为进行详细剖析。
　　单位销售增长　　　　　　　　　收益率
　　创新就是一切　　　　　　　　　共鸣法
　　收益能弥补一切　　　　　　　　现有顾客知道一切
　　顾客满意度
　　善于制造共鸣的公司会比创新、收益增长或顾客满意度驱使下的公司获得更好的效益，且不会牺牲这三种文化的益处。
　　揭穿“创新就是一切”的神话
　　最近，创新成为热门话题。浏览所有杂志文章、商业学校课程以及与这一话题相关的书籍，你能找到无数详细说明创新如何创造突破的例子。这让很多组织，尤其是新成立的组织，广泛专注于培养自己的创新能力，创造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而，无方向的创新往往是通向制造商业垃圾的道路。
　　“创新就是一切”的文化培养出不能制造共鸣的行为方式。创新驱使下的领导者只相信自己，尽管有时他们也会虔诚地仿效竞争对手。这些公司专注于开发能在市场上胜人一筹的产品。他们能吸引对新颖的发明情有独钟的人。
　　专注于改变并不一定就是坏事。一些组织确实善于创造和营销创新产品——这让我们想起Bose、耐克和布鲁克斯顿。不幸的是，绝大多数公司是将内部想法外部化，为创新而创新。换句话说，他们创造新颖时尚、酷劲十足的产品或者具有全新特点的产品。然而，这些独具特色的产品和服务并不是为满足顾客的需求而开发的。不会制造共鸣、以创新为导向的公司创造出的产品或服务有可能流行起来，但绝对没有为解决市场问题而专门设计的产品流行的可能性大。这些创新导向的公司往往投入大量资源，希望能大获全胜。就像一个用力挥棒的棒球运动员，希望每一次投球都能打出本垒打。风险巨大。

不知道制造共鸣……只是猜测（3）
只有当创新可以解决人们的问题时，才能成为一股强大的力量。
　　我们知道自己有点偏激，但是请想一想网络公司大量涌现时人们在创新上投入的大笔资金。风险投资公司为听起来新颖、以创新为导向的电子商务公司、网络工具开发商、门户网站等名字前面带有“电子”两个字的组织，提供了大量的资金。除非可以解决基本问题，否则大多数令人兴奋的创新都会成为久远的记忆。记住，真正成功的网络公司都是能解决市场问题的公司，如eBay、雅虎和卓越亚马逊。
　　我们也注意到，很多创新导向的公司被竞争者的行动所困扰，他们瞄准别人目前的行动努力做更多的创新改进。他们假设，竞争对手已经发现了新的市场契机。这是一个简单的游戏，只需通过创新清楚地划定优势领域。问题在于，你想要创造出比别人更好的产品和服务，更大、更小、更快或者更便宜。顾客却往往并不买账。把注意力集中在竞争对手身上是一个针锋相对的游戏，很少有人能在这种恶性竞争中成为市场领袖。
　　不过，这里有一个重要区别。善于制造共鸣的公司有可能发现其他公司的产品没有解决的问题。例如，顾客调查显示，人们愿意购买在一般产品的基础上开发出的产品。例如，“这么漂亮的发型只有市中心的理发店才能设计”。为了解决某一问题而创造出的产品明显是善于制造共鸣的表现，即使该市场问题是通过与现有产品的对比而表现出来的。
　　然而，创新导向的公司最终很少能取胜。被竞争产品或者自己产品的改进性能和新特点所困扰意味着你并没有专注于成功导向器——顾客面临的市场问题。极富创造力的梦想家坐在与外界隔离的办公室里，每次创造出的产品都能获得成功。相信我们，根本没有这种事。梦想有时候确实能动人心弦，但是绝大部分创新导向的公司生产出的产品无法引起市场的共鸣。
　　揭穿“收益能弥补一切”的神话
　　第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础上。这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。当公司进入缓慢的增长期（在市场机遇或早期成功的驱使下），旁观者（如投资者、董事会或你的配偶）往往坚持把精力集中在销售上面。规模较大的组织往往高薪雇佣销售管理人员，一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席执行官。
　　“认真对待销售”有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂的成功，但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷径——签合同凑数或者编造些故事以促进销售。不久，该组织就会偏离顾客真正关注的市场问题。随后，销售人员开始作出公司没有能力履行的承诺。非直接盈利部门（如市场部、顾客服务部和产品开发部）往往因影响的减弱和资源的减少而深受其害。公司为满足销售的多种要求，甚至可能收购其他公司和产品带来诸多相同的商品和冗长的整合项目，无谓地增加成本，而不能提高顾客满意度。
　　收益驱使下的组织在意的是每一次销售机会，而不是什么能在市场上引起广泛共鸣。
　　很多产品营销中使用的“收益能弥补一切”方法往往导致宣传热潮周期的到来。一些组织在昂贵的广告上投入大量资金，购买产品认知度。这些不知道制造共鸣的组织相信，电视广告、直投邮件和其他形式干扰性营销才是获得成功所需的工具。宣传导向的公司不是花时间去理解顾客及其问题，而是和代理公司一起花大量时间组织众多活动，用广告语和软新闻向公众展开轰炸。我们并不反对用广告传达能引起消费者共鸣的概念。Wendy公司的“牛肉在哪里”广告语产生了预期效果，因为他们为顾客的问题提供了答案。（汉堡包里的牛肉馅太少了。）然而，大多数宣传导向的公司往往只会制造与帮助人们解决问题关系甚微的噪音。

不知道制造共鸣……只是猜测（4）
揭穿“现有顾客知道一切”的神话
　　无数的书本、博客、论坛、会议，包括许多常识都建议，坚定不移地专注于现有顾客是指导组织的最佳方式。
　　然而，顾客导向的组织有一个基本缺陷：现有顾客代表的市场机会只是一小部分，他们和潜在顾客（尚没有购买产品的顾客）拥有不同的问题。他们只是根据不断改进的产品和过去的经验表达对未来产品的个人看法。
　　例如，如果一家从20世纪90年代末开始制作和销售便携式音乐设备的公司去了解现有顾客的需求，他们可能会说自己需要“更大的内存”或者“更小的体积”。顾客导向的公司往往会忽视最大的市场问题，苹果开发iPod时就遇到了这样的问题。现有便携式设备操作复杂，且只能下载和管理有限的几首歌。
　　顾客导向的组织依靠现有顾客的要求无休止地延伸现有产品线，而不能开发出引起非顾客共鸣的突破性产品和服务。
　　别误会，我们都喜欢良好的顾客服务。我们只是不相信仅仅专注于现有顾客能设计和创造出占有整个市场的产品体验。顾客导向的公司最终会因幼稚地囿于现有产品特点（以取悦现有顾客）而非大胆地开发能解决潜在顾客问题的新产品和新服务而陷入僵局。
　　假设“现有顾客知道一切”是一项轻松的战略，因为获得如何开展业务方面的反馈很容易。“你希望我们接下来推出什么产品？”你会问。顾客会很高兴告诉你。然而你只听取了和你有业务往来的人的片面之词，而忽略了大众的意见（未开发的市场）。不幸的是，在现有顾客身上下工夫往往令公司丧失活力，效益持续下降。
　　传教式销售？
　　最终，仅仅专注于这些方法中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。即便抓住机遇、获得成功，过一段时间，也可能遭受失败。开始成功的产品可能会成为巨大财源。然而，若干年后，不去制造共鸣的恶果就会显现出来。
　　共鸣器在市场中，而不在你的脑子里。
　　我们经常看到不知道制造共鸣的公司不能创造出引起共鸣的产品和服务。他们必须用极端的方法加大产品的销售力度来补偿。有多少公司在谈论他们的“产品福音传播者”？有多少组织说自己是“市场中的传教士”？需要对人们进行教育，才能让他们认识到产品和服务的价值。传教式销售策略是不会制造共鸣的公司的症状之一。你原本不需要手舞足蹈、大声疾呼地说服人们注意你的产品和服务。
　　共鸣器是有能力自我销售的产品或服务。
　　善于制造共鸣的市场导向公司理解市场问题，努力制造出能引起共鸣的产品；这些行为既能促进销售，又能提升顾客满意度。
　　你制造共鸣了吗？
　　如果你的组织文化与上述三种文化中的任何一种相近，那就意味着你的组织不知道制造共鸣。关键在于，如果不去制造共鸣，做出选择产品种类、目标顾客和销售地点等重要决策时就不得不去猜测，而每一次猜测都会给你的业务带来更多风险。
　　你的组织怎样回答这些问题？
　　◆ 你是不是根据公司内部人员的感觉制造产品？
　　◆ 你是不是用广告活动制造市场需求？
　　◆ 是不是由销售人员指定新产品的方向？
　　◆ 你关注市场竞争，并采取相应行动吗？
　　◆ 你只销售（或改进）货架上的现有产品吗？

不知道制造共鸣……只是猜测（5）
◆ 创始人（或首席执行官）的意见是最重要的吗？
　　◆ 大部分决策是否以财务数据为基础？
　　◆ 占有市场份额是你的主要目标吗？
　　你可能会意识到，对这些问题的任何肯定回答都意味着你已经具有不会制造共鸣的症状，并且在猜测市场需求。
　　反抗“重力”
　　为什么不能制造共鸣？为什么要猜测？如果仔细观察，我们会发现解释很简单。理解怎样制造共鸣并不困难，而执行共鸣法则让很多人难以接受。
　　理解怎样制造共鸣和转变业务并不困难，不能制造共鸣则更加简单。
　　让公司回到不能制造共鸣的一般状态的力量可称为“重力”。我们经常为此哀叹。想想自己公司的内部会议。你和同事在会议室里商讨产品研发、营销、采购、广告等方案时，有多少次依靠猜测做决策？有多少次根据经验和感觉办事，而不是根据从你的产品或服务为其解决问题的顾客那里收集到的信息？有多少次假设竞争者知道你不了解的重要商业信息，不论愿意不愿意都去效仿他们的做法？有多少次参加讨论“战略”、“定位”或“信息”的内部会议，整个讨论都是基于会议室里的人们的意见，而不是事实？有多少次会议室里声音最大的人或者职位最高的人在辩论中获胜？或者想一想：有多少次组织内部问题（营销产品、降低成本或取悦董事会和股东）比顾客的问题更重要？
　　我们的一位同事最近在帮某私立大学集团规划休养所。在一次典型的委员会指导性会议上，该集团认为选址在校园里最好，因为他们认为在校外休养所度假明显需要更宽裕的时间保证。一天晚饭后，这位同事注意到了一些新成员（集团希望他们能在休养所停留并成为活跃成员的“顾客”）的想法。原来他和委员会的其他成员都错了，实际上新成员希望活动能在校园外举行。为什么？因为他们都是住在宿舍里的大一新生，没有私家车，所以他们希望能有机会走出校园，对周围的区域有更多了解。这位同事承认自己和委员会其他成员在一定程度上只考虑到了自己的问题，而不是顾客的问题。
　　“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
　　“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。我们在研讨会和演讲上用这句习语强调这些观点，我们见面时常常说这句话。在善于制造共鸣的公司里，老板的意见尽管有趣，却毫不相关；销售人员的意见尽管有趣，却毫不相关。更重要的是，你的意见尽管有趣，却毫不相关。最重要的只有顾客的意见。你的公司用自己的产品和服务能解决什么市场问题？你和顾客面谈过吗？你充分理解他们的问题吗？
　　我们参加过无数次被远离顾客的无用观点所充斥的内部会议——什么产品或服务能把市场上名列“第三”的公司挤下来，或者哪种巧妙的市场活动能带来令股东满意的销售结果。这种会议总是以猜测市场需求的游戏结束；没有以调查顾客问题所得数据为基础的意见。
　　然而，我们也参加过这样的会议。会上，一名产品经理或市场营销经理（在较小的组织里，可能是企业拥有者的配偶）会这样说：“我调查了20名潜在顾客，这是我的调查结果。”
　　哇！
　　房间里一片沉默。大家都探身过去，管理标准大师们默不作声。居然有人弄到了数据！我们可以停止猜测了！书包　网　。　想看书来

不知道制造共鸣……只是猜测（6）
我们知道，持续制造共鸣很困难，尤其是开始阶段。你可以尽最大努力根据市场