禅悟管理-第7部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


动态环境的模式调整。创新是企业的生存之道，不创新就只有死路一条。深圳润讯是20世纪90年代民营通讯的龙头，主营寻呼业务，生意做得风生水起、日进斗金，但随着手机价格和资费走低，手机越来越普及，单一的传呼功能被手机的双向沟通所取代，传呼业务日渐萎缩。如果固守城池不去创新求变，就只有死路一条。公司意识到技术环境的变化趋势，果断地开辟了新的业务方向，成为网络通信、通信产品及服务连锁销售、信息通信服务领域的巨头。　　　

　　企业的创新，不只是决策层的事，不只是研发部门的事，不只是企划部门的事，创新是一个全方位的整体概念。每一个部门，每一个体系，包括企业里的每一个人都肩负着创新的重任。大到企业的战略管理、治理结构、管理体制、文化制度，中到产品研发、营销模式、运营管理，小到具体业务、工作方式都应当与时俱进、不断革新。　　　

　　创新的内核是观念和思维方式的转变，在具体工作中，创新主要有两种形式：一种是改进、改良式创新；另一种是变革、破坏式创新。改良式创新是对“过去”进行充分的分析、总结，不断提升经验、挖掘成功，形成创新的价值。改进、改良式创新的前提是对现有资源的认可和利用。纵观周边的优秀企业，绝大多数都是通过坚持不断改进、改良的创新方式在发展。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一个企业一旦把昨天的成功经验作为一种思维定式或灵丹妙药而不思创新的时候，就到了非常危险的境地。革命和破坏式创新是对“昨天”的否定和放弃，是一种重起炉灶式的革命性动作，但是这种创新的风险相当大。芬兰的诺基亚作为一个木材加工、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团，彻底转向专业化的道路，最后成为移动通讯领域的全球领导者，确实是对昨天革命的伟大创新。不过像诺基亚这样成功的案例并不多。　　　

　　企业的创新应当作为日常经营管理的重要组成部分，融入管理的各个环节中去，形成一种创新的思维、创新的体制和机制，而不是搞运动、搞政治、搞形式。尤其是面对工作中存在的各种问题，千万不能采取简单粗暴的态度和不负责任的方式去处理，而应当对问题进行客观、深入的分析。要从问题中发现机会，而不要在机会中纠缠问题。同时，我们还应当真正明白，创新不是从我们喜欢的地方做起，而是要从解决问题并能创造价值的地方做起；创新的目的是为了适应市场的变化和企业发展的需求；衡量创新成功的尺子只有一把——客户满意和愿意为我们的创新掏腰包。　　　

　　恩格斯说，人类思维是“地球上最美丽的花朵”，而创新思维则是其中最璀璨的一支，只有“变”是永远不变的真理。　　　

　　著名企业家李晓华的人生轨迹，就是创新成功的典范。他1951年出生于北京的一个工人家庭。1968年，文化大革命如火如荼时，他到黑龙江参加了生产建设兵团。1981年，改革开放开始了，他没有回城当工人，而是选择当无业游民。闲逛之中发现北戴河的旅游很旺，他用仅有的积蓄买了两台冷饮机，一年下来赚了十几万，别人发现他赚钱很容易，于是一哄而上，他立即卖掉冷饮机改做录像厅生意，大赚一把后又转让了录像厅。1985年，他携百万资金赴日求学，此间获得了章光101在日本的独家经营权，他采用直销的方式掀起了一场抢购101的风暴，并且创造了新的数钱方式——用秤来称。又是在如日中天的时刻，李晓华卖掉了企业，把目光转向了香港。1989年，香港房地产市场剧烈震荡，许多人移民欧美，房价急跌，李晓华看准机会大量购买房地产，半年之内房价翻了数倍。他卖掉房产，等待新的机会。1991年他获悉马来西亚发现了一个大油田，消息还没有公布，于是他倾其所有买下了油田附近的地块，消息一公布，地价大涨，他又赚了数倍的利润。2002年，李晓华转战美国，进军生物制品行业……　　　

　　李晓华的成功之路，本质上就是创新之路，他不断观察环境变化，业务也随之发生变化，在变中创新生财之道，每每在巅峰时刻转换经营，每每在创新之后，取得令人惊讶的成功。试想，如果李晓华墨守成规，而不顺时求变，现在可能是北戴河冷饮行业的“款爷”，也可能早被雨打风吹去。　　　

　　要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。　　　

　　——海尔名言　　　　　　　　　

虹←桥←书←吧←。←　　

第22节：战略与执行（1）　　　　　　　　　

　　战略与执行　　　

　　洋洋百万言的《　战略管理　》是一本让企业在竞争中抢占先机、健康发展的谋略大全，它对企业生存、发展的全过程进行了高屋建瓴的论述。有人说它是企业决策者必读的《　葵花宝典　》。但是，企业高层真正能将这本大作从头至尾啃上一、两遍的并不多。为什么呢？翻开《　战略管理　》，大家看到的大多是枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析，内容广博、论理深奥、语言严谨，读起来容易让人头晕。不过，倘若咬紧牙认真看看、仔细读读，则会发现，这本巨著其实就讲了三个内容：战略制定、战略实施、战略评估。当然，我们应当明白，这三方面内容浓缩了企业的谋略之道、经营之道、管理之道。战略制定是解决企业的方向、路线问题，描绘未来的美好蓝图，是企业的行动指南；战略实施则要解决如何将企业的战略思想付诸实施，如何把纸化的美丽蓝图变为现实的具体景观的问题，战略实施需要相应的行动计划，包括年度计划、资源配置计划、预算制定和绩效管理等；战略评估则是对企业理想构思与现实执行力的客观检测和理性评判，是企业执行战略的效果评价。　　　

　　我们都知道战略的制定、实施、评估是一个完整的体系，环环相扣、缺一不可。从企业的实际情况来看，战略制定很重要，但战略实施则更关键、更具体、更复杂。因为战略实施的过程就是分阶段具体落实企业战略的过程。比如企业的近期目标、年度计划，它是战略实施的阶段任务。但是，严格意义上讲，近期目标和年度计划仅仅是战略规划的一次分解，在实际工作中要把年度目标和计划落到实处还要做大量艰苦而细致的工作。从宏观上的战略规划制定到微观上的具体计划的落实，跨度大、程序多、流程长，其中只要有一个环节出问题，战略的实施就会受影响。正因为如此，我们才发现很多企业战略规划做得非常漂亮，但最后企业发展并不理想。追本溯源，我们发现问题都不是出在战略制定上，而是实施的环节没有落实。可以这么说，战略管理的重心是规划，但关键是战略的实施；战略实施的核心则是目标的落实和计划的分解。目标和计划落实和分解到具体单位和责任人以后，还有三个最重要的环节：一是保证计划有效执行的具体措施；二是计划完成的时间进度；三是计划完成的质量跟踪检查机制。只有这三个环节的工作真正落到实处，战略才能落地、目标才能生根、计划才能结果。所以说，企业的发展和未来怎么样，不是看它制定战略的高度，而是看它执行战略的力度；执行战略的力度则主要看企业管理基础的强度和厚度，一个企业的管理基础和管理水平集中体现在工作的落实上。从某种意义上讲，落实是企业一切工作的出发点，也是一切管理工作的归宿。因此，我们认为，企业管理工作的本质就是落实。因为，无论多么伟大的战略、多么清晰的目标、多么完美的计划，如果没有切实可行的实施方案，没有可操作的具体措施，没有考核检查的有效方法，没有保证将其落到实处的管理体系，那么，企业的战略最终将是一纸空文，目标也只能是一句空话，管理就成了毫无意义的空谈。　　　

　　抓工作落实是唯一能把长期战略和近期目标结合起来的有效途径，也是唯一能把战略目标变为现实的有效方法。千里之行始于足下，没有近期工作的落实和眼前目标的达成就走不到未来。在实际工作中，我们一定要牢记，企业战略管理归根到底是一种目标管理，只是它是一种长远目标，是一场企业发展的马拉松。战略实施过程就是尽一切努力解决前进和发展中的各种问题，不断向前迈进的过程。企业着眼于战略发展目标分解的过程，就是落实战略目标的过程，就是实现战略目标的过程，即目标分解——目标落实——目标达成，循环往复。在我们身边有很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏严谨的实施计划和良好的执行机制，目标分解和执行中总以为“差不多”便可，结果是，由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节已经是“照猫画虎”了，完美的战略规划在实施中大打折扣。甚至由于一个具体环节的疏忽，工作没有真正落实，最后对整个战略规划的实施造成重大影响。　　　　　　　　　

▲BOOK。▲虹桥▲书吧▲　　

第23节：战略与执行（2）　　　　　　　　　

　　1485年的波斯沃斯战役就是因为一个“具体的工作目标——产品质量标准没有落实”，导致“市场”全线崩溃，“公司”彻底破产的经典案例：经过长时间的战略谋划，国王理查三世决定和他的对手里奇蒙德·亨利伯爵决一死战，这场战役的输赢将决定由理查三世还是里奇蒙德·亨利伯爵统治英国。所有人都知道，这是一场决定国家命运的重大战役。　　　　

　　战斗进行的当天早上，理查要他的一个马夫去备好自己最喜欢的战马。马夫一检查，发现马掌松了，这是大事，马夫立即找到铁匠。　　　

　　“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”　　　

　　“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”　　　

　　“我等不及了！”马夫不耐烦地叫道，“敌人正在推进，战斗马上打响，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”　　　

　　铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。　　　　

　　“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”　　　

　　“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，能不能凑合一下？”　　　

　　“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”　　　

　　“能不能挂住？”马夫问。　　　　

　　“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”　　　　

　　“好了，来不及啦，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”　　　

　　两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。他像狮子一样率领士兵冲向敌人，可是还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。国王还没来得及再次抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。　　　　

　　他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”　　　　

　　他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。　　　　

　　从那时起，人们就说：　　　　

　　少了一个铁钉，　　　

　　掉了一只马掌；　　　

　　掉了一只马掌，　　　

　　丢了一匹战马；　　　

　　丢了一匹战马，　　　

　　败了一场战役；　　　

　　败了一场战役，　　　

　　失了一个国家。　　　

　　所有的失败都是因为少了一个马掌钉。　　　　

　　理查三世的悲剧已过去了500多年，但是类似的悲剧却在我们身边天天上演。很多企业关门、倒闭，并不是战略不清、目标不明，也不是技术问题，更不是市场原因，多数都是输在管理上，输在工作落实和执行的环节上。　　　　

　　无数的经验和教训告诉我们，企业的战略、目标、理念必须分配到日常的经营管理工作中去，在计划中反映、在措施中体现、在流程中沉淀、在工作现场看到、在行为习惯上表现、在制度中检验。作为企业的决策者和管理者应当永远记住海尔的管理名言：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”　　　

　　企业管理的本质就是落实，把企业的理念、战略、目标、计划落实到具体的工作中，落实到每个员工的行动中，落实到每一个环节和细节中，企业就能够快速、持续发展。　　　

　　企业是一个有机整体，采用目标管理的方法进行整体经营，形成一个同频共振的管理体系，才能实现企业的效益目标。　　　

　　——作者　　　　　　　　　

◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇　　

第24节：效益与效率　　　　　　　　　

　　效益与效率　　　

　　办企业离不开效益，更直截了当地说，企业作为一个经济组织，它生存的前提就是要有效益，发展的基础就是要能赚取利润。正因为如此，每每到了岁末年初，企业的经营者都要根据上年的收成情况，考虑来年的播种计划。现在很多企业都在学习和应用目标管理的一些理念和方法，计划、目标、预算做得有章有法。仔细了解，多数企业的通行做法是：通过行业的增长预测把握宏观市场，通过客户的发展需求把握微观市场，由上而下，又由下而上制定总体销售目标。然后根据总体目标进行层层分解，落实到具体的客户和市场人员，在此基础上形成全年的预算。客观地讲，这样的目标和预算具有比较好的操作性。为什么呢？这样的计划方式较之拍脑袋定目标的计划方式是一种很大的进步。这种计划方式抓住了行业的发展趋势和客户的个性需求，计划的理性程度更高、准确性也更大。不过，我们在为这样的进步鼓掌的时候还不能满足，更要看到基于市场的计划和预算与真正的“目标管理”的差距，与“目标管理体系”的差距。目标管理体系有一个基本的概念，即年度目标和计划是企业发展战略的一个阶段性任务，是企业所有资源在特定时期与市场互动中的一个价值创造过程。说得通俗一点，年度经营目标是企业所有资产、资源和整体功能在最佳状态下，可创造价值的测算和计划。而基于行业、客户所做的计划，仅仅是年度计划的起始环节和重要内容，而不是“全部资源的输出”。经营企业是经营所有的资产和资源，因此，把市场的计划作为企业计划的管理还是比较粗放的管理，因为它还没有真正把“全面和整体”的概念融入经营管理的实际工作中，企业的整体效率和效益还没有充分释放出来。企业的研发、生产、市场、管理这四个模块必须围绕一个共同的目标高速运转，才能发挥最高效率，产生最大效益。　　　

　　宏碁集团董事长施振荣讲过一个很生动的故事，说明了一个看似简单却很少有人明白的道理——企业怎么样通过提高资产的运营效率来创造价值。　　　　　施振荣三岁丧父，为了谋生，母亲卖过鸭蛋、文具，织过毛衣，甚至还摆过槟榔摊。施振荣曾经帮母亲在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而