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经理人的权杖-第4部分
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4。空降经理人如何行使基本权力（3）
如果老板没有给你行使话语权的机会，但你自己感觉到时机成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。经理人在行使话语权时，要有的放矢，量力而行。入职前你可以海阔天空地畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必信，行必果。在没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。
总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际、洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。
话语权的“三不”原则
一不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话、行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。
充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。
不露“野心”地拿到权力
提到做事的权力，有人马上想到人事权和财权，但是如果你直接要人事权和财权，很多人，尤其是老板听了会很反感，怎么办？
你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事自然而然地分配给你。比如，做事需要动用组织成员，自然你就具备了人事调配权，接踵而来的就是，你获得了对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。
不急于“破”的权力
为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰，这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，还会使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，但只能等你打了胜仗，有了权威再说。
基于责任的权力
你能做事，不仅拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有权力后，一定要先想到责任，继而千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更要把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基础。
做事权的一对矛盾
职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。
做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情；相反，只有心态平和的人，发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事和做正确的事。
没有平和的心态做基础，产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动，人容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。
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5。职业经理人如何“经管”权力（1）
对经理人来说，权力是需要经营和管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。
职业经理人没有权力一事无成，有了权力后不会经营和管理，不仅一事无成，还会对组织和其他个人带来严重的伤害，影响自己的职业声誉。对经理人来说，权力从一定程度上来讲是需要苦心经营、艺术管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。
有不少经理人在实际工作中根本不知道权力的真正内涵，只知道要权，盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用，不知道如何用，而是懵懵懂懂，结果出了大问题。这其中，与权力的经营和管理大有关系。所以，本章把职场中经理人经管权力的不同风格类型给大家列举出来。
权力是一种虚资源，只有涉及实际利益和资源配置时，人们才会感觉到它的存在。作为职业经理人，得到权力后，第一想到的应是责任。这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。现实中，经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下6种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，我们称之为“己合型经理人”。由于工作原因，我经常接触各类高级职业经理人。有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。作为企业，当然最希望得到这样的经理人。我也观察总结过这类人，他们有一个共同的特点：不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。孙膑一生当中没有打过败仗。孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。然而等孙膑出山，特别是他经历了庞涓的陷害磨难后，专业化和职业化均趋成熟。结果庞涓与其交战，每战必败。特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。他靠的是什么？答案是己合！也就是能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物；又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样，经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即与他们的知识结构、思维结构和文化结构有关。这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没什么可骄傲的；相反，在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道，才能凸显自己的价值。有人总说自己运气不好，我说这不对，取胜固然有运气的因素，但根本的原因还是内在的因素，靠的是己合。职业经理人的舞台不是期盼来的，是自己打拼出来的！或者说眼前的舞台就是你最好的舞台—如果你真想干一番事业的话。
第二类，没有效益也没有过错，我们称之为“守摊型经理人”。有的人为官一生，碌碌无为，可也没有什么过错和大起大落，也能让企业维持日常运转。这类人属于会管理自己的权力，而不会经营自己的权力，不敢大胆使用自己手中权力的“投鼠忌器”类。这种职业经理人大多职业化程度高，而专业化程度不足，更适合相对成熟的企业。这类人，如果用错了，老板是很不爽的；用对了，老板也是很省心的。如果不是在成熟型企业，这种人适合做行政后勤事务类工作，企业在波动转型时，老板往往会感觉这类人太死板教条。这类人有成型的文化理念，让他改变是很难的，因而不要刻意改变这种人。也正是有这样的人，企业的相对稳定才有了保障，冲锋陷阵的人才能无后顾之忧。
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5。职业经理人如何“经管”权力（2）
第三类，既出成绩也惹麻烦，我们称之为“干事型经理人”。这类人在企业中通常毁誉参半，只会经营权力而不会管理权力，常被形容为青苹果，想干事情，敢干事情，能干事情，但不太理会复杂的人际关系。这类人随着年龄的增长，冲劲日渐减弱，但观念越来越顽固，照样不太理会人际关系，专业化程度高、职业化程度不够。这种人往往自命不凡，瞧不起其他人，也讨厌一切与业绩工作无关的事情。在一个企业，创新突破往往都是这类人完成的，业绩也是这类人创造的，一些老的规矩也是这类人打破的，可是麻烦也是这类人惹出来的。这类人往往给人不成熟的感觉，作为上司，可以理解其行为，但不值得大力表扬和提倡。就像司机一样，只管自己痛快开车，安全等其他一切要素全然不顾，这种司机开的车你敢坐吗？虽然这样的职业经理人主观上没有任何恶意，但客观上他们的行为很难行得通。如果你的下属是这类经理人，该用的时候大胆地用，该收的时候要及时收。
第四类，无事生非，我们称之为“破坏型经理人”。这类人属于坏人和小人之类，故意制造麻烦，满足个人的古怪癖好。比如，权力欲望强烈，或以整人为乐等，长期养成了坏的职业习惯。这类人大多是属于鹰犬式的人，甚至以自己那点“犬能”为自豪。这类人不论走到哪里，哪里都鸡飞狗跳，祸害一方，甚至走了以后，其后遗症企业都得长期摊销。许多职场中人对这样的人又怕又恨，但又都无可奈何。这种人之所以存在，是因为老板在某个时期的特殊需要，或者老板受了蒙蔽，这样的人最初先咬同事，最后必然会咬老板一口。如果你的下属是这样的人，尽早把他开掉，千万不要让这类人走上更高一级的管理岗位。
第五类，纯粹捞取个人利益者，我们称之为“私利型经理人”。这类经理人，主要以捞取个人利益为目的，到任何地方，拥有权力就是为了捞取个人利益，不管组织利益如何，捞完就走，这种人最终都会对组织利益造成伤害。这种人在市场化的企业并不鲜见，表面上，他的私心看不出来，甚至许多举动都似乎在经营企业的利益，但背后在经营自己的利益王国。这种人有时也使坏，那是当自己的利益受到影响时，但其本质上并不坏。这种人一般刚开始都比较谨慎，而且经营权力和管理权力的能力都不错，但到一定程度后，就开始捞取自己的利益，属于内部腐败分子。如果你的下属是这类人，你就要设计好流程，从流程上防范，从制度上划线，并且旁敲侧击地警示。
第六类，职业成就不稳定，我们称之为“随波逐流型经理人”。这是职场中最常见的经理人，职业表现时好时坏。其原因既有主观的不努力，或主观上的情绪变化，不能与时俱进，也有客观大环境的变化。这样的职业经理人随自己的职业周期起落，随外部环境的变化而变化，经营权力的能力和管理权力的能力均一般，所以只能随波逐流。如果你的下属是这样的人，就要多激励和约束，及时跟踪他的工作进程。
首先分清自己是什么类型的经理人，其次搞清楚周围的人是什么类型的经理人，包括弄清你的上司、下属和同级属于什么类型。只有这样，你才能在工作中经营管理好自己的权力。
如果你的同级是“破坏型经理人”就尽量避免与其正面接触和冲突，打交道时要十分谨慎，同时也要表现出无所畏惧的态势，做到井水不犯河水。如果你的同级是“私利型经理人”，打交道时，要尽量避免与其在财务上混淆，防止自己卷入纠纷。如果你的同级是“守摊型经理人”，应多与其沟通，争取对方的理解支持。如果你的同级是“干事型经理人”，除工作上多与其沟通外，平时应避免与其过多的接触，避免人们把你也列为另类。如果你的同级是“己合型经理人”，尽管放心地与其打交道，分享他的智慧。如果你的同级是不稳定的“随波逐流型经理人”，就应当与其正常交往，大家和睦相处。
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5。职业经理人如何“经管”权力（3）
如果你的下属是“破坏型经理人”，就要小心，如果不能把他马上开掉，就要尽量避免授给其关键的权力，尤其是人权。如果你的下属是“私利型经理人”，尽量控制财权的授予。如果你的下属是“随波逐流型经理人”，就应当及时跟踪辅导。如果你的下属是“守摊型经理人”，就把操心的事情给他做；把那些需要开拓性的业务交给“干事型经理人”。如果你的下属是“己合型经理人”，就应当逐步提拔重用。有人会担心，“己合型经理人”，会替代自己的位置，其实，这样的人你是遮挡不住他的，你越是遮挡，他的未来越是光芒四射，还不如顺水推舟，顺势而为。
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6。新官上任应该换下属吗（1）
“新官上任三把火”，而其中一把火大多会烧向那些老臣。
于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？
无论是最高领导，还是一名基层主管，很多人走马上任的第一件大事便是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任3~5个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。
换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，换人换不好的后遗症却是明摆着的：直接影响企业的安全运营，导致成本上升，影响员工工作效率和工作质量，进而影响企业的品质和企业文化的健康。
这要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，勤奋则是后天培养的。
就因为新官上任换下属是普遍现象，以致新官上任就必须换人？非也！从新官的角度看，他也有懒惰的天性，换人是一件累人的事情。可现实逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。现实中，两者完全一致的情况很少，于是，谁瞧着谁都别扭。
当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格与原来不一样，换句话说，和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说�
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