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企业家的管理兵法:战略实论-第7部分
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图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。
【阅读】关于业务组合
业务组合属于公司层战略的问题。公司进入哪一个业务领域？每一业务的发展态势如何？这些业务之间是一种什么样的关系？这些是企业在公司层面应该解决的根本性问题。业务组合问题可分解为以下几个问题来进行考虑：
（1）主业是否还有足够的发展空间。企业发展战略研究都是从现有的主业开始进行分析的，对目前主营业务未来发展前景的判断，极大地影响着企业战略方案的选择。主业发展空间是从两个方面进行考虑的：业务收入和盈利水平。一方面考虑该产业的生命周期处于哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力；另一方面对该产业的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。
（2）保持专业经营还是展开多元化。对主业的判断决定了企业的业务组合。如果主业还有足够的发展空间，企业则没有必要过多地介入其他业务领域，其近期目标还将以加强主业经营为主；若主业已经进入停顿状态，或未来的发展将趋缓，并且收益水平将大大下降，企业则应开辟新的领域，开展多元化业务以确保企业的持续发展。
（3）有无战略协同业务。公司层战略管理必须以更宽广的视野来考虑业务组合问题，除考虑业务本身的成长和收益水平外，还要看到是否存在其他协同业务——进入该业务会对原有的业务产生巨大的促进作用。战略协同业务的开展，将极大地提高企业主业盈利水平和竞争优势，这是企业必须积极拓展的业务领域。
（4）近期、中期、远期的核心业务如何演变。在企业的业务组合中，需要通盘考虑，以保证企业近期、中期与远期业务的协调发展。在战略规划中，要确定近期、中期和远期的核心业务，并有计划地予以培育。
（资料来源：黄丹、余颖，战略管理研究注记？案例（第2版），清华大学出版社）
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（1）
山东鲁能集团有限公司成立于2003年1月，以煤电、房地产等为核心业务。鲁能集团被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004、2005年度“最具影响力企业”，2006年度“最具成长性企业”，2007、2008年度“最佳诚信企业”。2004年2月，“鲁能”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，目前划归国家电网公司管理。
鲁能集团是国内企业混合多元化的典型（混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域）。鲁能集团的业务涉及以下7大主要产业：
① 电源产业。在山东省境内，拥有和管理黄台、莱芜、聊城、沾化、运河、临沂、烟台等大中型发电企业。实施煤电、煤电化、煤电冶一体化开发，在宁夏、山西、新疆、内蒙、云南、陕西等省区，规划建设煤电基地、煤电冶基地、煤焦化基地、高载能产业基地。
② 矿产业。从1997年开始，成功介入煤炭、石膏、铝土矿等矿产领域。正在投资开发山东菏泽煤田、山西河曲煤田等，在一些省份开展了煤炭开发前期工作。
③ 城市基础设施投资。鲁能集团是中国知名的基础设施投资开发商，在北京、海南、重庆、宜宾、济南、青岛等地都参与了投资开发。
④ 工程建设业。鲁能集团工程建设队伍参与了国内外大量的基本建设项目，具有核工业部颁发的核承压设备安装资质。
⑤ 金融证券业。鲁能集团具有银行、信托、证券、基金、期货、保险经纪等完备的金融功能，是华夏银行第二股东、交通银行第四股东；分别是湘财证券公司和蔚深证券公司的第一股东；控股经营英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司、鲁能保险经纪公司；在全国首家以非金融机构身份发起成立了合丰基金管理公司；控股经营“鲁能泰山”、“金马集团”两家上市公司，间接参股“京西旅游”、“南开戈德”两家上市公司。
⑥ 高科技产业。鲁能集团高科技产业已形成科技园、企校合作和信息通信三大高科技企业群体；拥有全省光缆主干网络和电力通信传输网络；拥有中国最大的脐血库，干细胞生物工程已开始临床应用。
⑦ 体育产业。拥有鲁能泰山足球、鲁能乒乓球两家俱乐部。
除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。
鲁能集团采用混合多元化战略主要是基于对现有业务增长极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。而一般适用这一战略的情况包括：企业主营业务销售和盈利下降；企业拥有新产业成功竞争的条件；有机会收购不相关但极具投资价值的企业；收购与被收购企业间存在资金的融合；企业现有产品已饱和；集中经营可能受到垄断的指控。
多元化产业投资最优组合模型
目前，计算多元化产业投资最优组合的方法模型主要有GE矩阵和ADL矩阵。
GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix，如图2…2所示）是战略规划最常用的工具之一。GE矩阵法，又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力，对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合，判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。在两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。书包 网 。 想看书来
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（2）
图2…2 GE矩阵图
ADL矩阵（如图2…3所示）是由著名的咨询管理公司阿瑟？D？利特尔公司（Arthur D。 Little，简称ADL）20世纪70年代提出的，即生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合，其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。
产业生命周期
企业
竞争地位 萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
统治地位
强势地位
有利地位
维持地位 软弱地位
图2…3 ADL矩阵图
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段，不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。
企业的竞争地位从强到弱可分为五类：统治地位，处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响；强势地位，处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为；有利地位，处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势；维持地位，处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会；软弱地位，处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争者相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成矩阵图。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标；而在一个成熟的市场上，实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发，或及时转向另一个有利的发展方向上去，这样才能达到发展的目的。
但是，这两个关于产业投资最优组合的方法模型都存在着一定的局限性。例如，“GE矩阵”就存在着对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL矩阵”存在着没有标准的行业生命周期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限性。
我们在对“GE矩阵”和“ADL矩阵”深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对企业决策者使用这两个模型进行产业选择时，更方便实用。
模型1：基于内外部因素的产业投资组合模型
基于内外部因素的产业投资组合模型是在对美国通用电气公司（GE）于70年代开发的投资组合分析方法——GE矩阵深入研究的基础上，针对企业多元化战略产业选择的相关因素开发的。基于内外部因素的产业投资组合模型由产业吸引力（外部因素）和企业竞争力（内部因素）组成，分别有多个评价指标，具体实现过程如下：。 最好的txt下载网
案例：鲁能集团：混合多元化的典型（3）
第一步，对于产业吸引力，根据每一项指标的吸引力大小对其评分，可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。对企业竞争力，也使用5级标准进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
第二步，对于外部和内部因素，确定每一项指标的权重。最后，用权重乘以级数，得出每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和企业竞争力的最终分值。
具体评价指标和计算过程如表2…1和表2…2所示：
表2…1 产业吸引力因素分值计算
产业吸引力因素 评分 权重 加权后的分数
产业进入壁垒 4
替代品的竞争压力 3
供应商的转换成本 3
产品的差异化 2
产业的规模 3
产业的组织结构 4
产业的赢利模式 4
产业的管制情况 4
市场增长率 4
产业宏观环境 3
汇总 1
表2…2 市场竞争力因素分值计算
企业竞争力因素 评分 权重 加权后的分数
营销能力 4
知名度 4
技术开发能力 3
产品质量 4
行业经验 2
融资能力 2
管理水平 3 5
员工素质 3
收益能力 4
汇总 1
第三步，做出产业投资组合矩阵模型，横轴为企业竞争力，纵轴为产业吸引力，如图5…2。将待分析产业的分值标在矩阵上，落在不同颜*域，有不同的产业投资组合战略。
绿*域：该区域产业吸引力高、企业竞争力高，所以优先选择此区域的产业。
黄*域：该区域产业吸引力高、企业竞争力低，可待企业实力增强后再选择该区域的产业，或是与绿*域的产业进行产业投资组合。
蓝*域：该区域产业吸引力低、企业竞争力高，可待产业发展成熟、产业吸引力增强后，再选择该区域的产业，或是与绿*域的产业进行产业投资组合。
红*域：该区域产业吸引力低、企业竞争力低，所以要放弃此区域的产业。
图2…4 产业投资组合矩阵
模型2：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵
基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟？D？利特尔公司（ADL）20世纪70年代提出的ADL矩阵基础上开发的，结合了产业生命周期和企业资源能力两个要素，作为矩阵的两个维度。
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
企业资源能力包括企业的生产设备、工艺技术、客户资源、营销渠道、人力资源、管理能力等企业实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、强三个水平。
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素的集合。这些资源，可以粗略地分类成：
1） 天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
2） 物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
3） 人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
4） 市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、*络、客户、供应商；
5） 公共关系资源；
6） 从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
企业拥有这些资源的多寡各不相同，拥有资源的种类不不尽一样，在选择战略的时候也就会有不同的想法和要求。企业需要根据所拥有的资源的多寡和种类确定自己的发展战略，根据资源的变化来变革企业战略的方向。
企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业获取资源的能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
1） 企业所处的地理位置；
2） 企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
3） 资源供应者与企业讨价还价的能力；
4） 资源供应者前向一体化趋势；
5） 企业�
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