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策划中国-第14部分
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这虽然只反应某些员工的不良妒嫉心态，但也从另一个侧面说明了一个重要问题：CFO的价值有多大？如何提升CFO的价值？
周帆曾经在接受采访时发表了一种观点：中国九成CFO不及格。后来这篇文章在博客上发表后，引起巨大反响，并被列为博客头条。
CFO（Chief Financial Officer）是指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。
【九成CFO不及格】
周帆认为恰恰是这样一个关键的职位、关键的人物却往往起不了关键的作用。作为一名CFO，公司理财、项目评估、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息风险与机会等都是CFO职责范围内的事。然而，事实上许多CFO的财务工作执行不合理，往往流于“建帐、做帐、查帐”，“收入—支出=盈亏”等简单的基础性运作上。
周帆说，财务管理者如果仅仅停留于“建帐、做帐、查帐”上，就是对财务管理工作的一种狭隘理解。“建帐、做帐、查帐”是连只有小学文化的人都可以完成的简直的低技术性工作，如果仅仅做做这些工作，也就没有必要设CFO这个职位了，找个小会计、小出纳就可以解决。本来公司理财、项目评估、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息风险与机会等是财务管理者的真正重要工作，可是，CFO们却没有做，可以说95％以上的CFO都没有涉及到这些工作，而只是玩玩文字游戏。
周帆讲述了这样一个例子。广州某中型房地产公司，由于公司CFO缺乏对市场风险的驾御能力，也没有做好财务预警制度，导致公司对一个新项目决策失误，还出现了一张100万的空头支票，使公司金融信用受损。
许多企业常常出现这样的情况：某个月份，或者某个季度的效益明显上升或者下降，但却不知道原因在哪里？在与一些老板交谈时，问他近期效益如何，老板们说效益很好，再问其原因，简单回答说是市场开始向好。
有一家装饰材料企业，平时的月销售额总保持在500万左右，在2005年5月，销售收入突然一下子达到800万元，突破历史最高纪录。周帆在与老板张先生交谈时，有一段对话，值得深思：
十一、建立营销财务（2）
周帆：“上个月你公司业绩突然增长了300万，你很高兴吗？”
张老板：“废话，能不高兴吗？”
周帆：“是的，应该高兴，毕竟多了300万，是笔不小的收入。”
张老板：“那当然。”
周帆：“是什么原因增长的？”
张老板：“这段时间市场开始回暖，我们的管理也上升了一个台阶。”
周帆：“你不觉得背后潜藏着不正常吗？”
张老板：“什么意思？”
周帆：“一个企业，月平均收入是500万，突然增长300万，不能简单地归结为市场因素与管理因素，管理因素不会直接带巨额收入增长，你查找了原因吗？”
张老板：“这原因不需要查找，我知道的。”
周帆：“很危险。”
张老板：“下降300万才危险。”
周帆：“你们财务总监提交了分析报告没有？分析了是什么原因导致增长的吗？”
张老板：“这不是财务部的事，要找也是营销部去找。”
周帆：“财务总监发现公司业绩或者某部门业绩突然增长太快或者下降太大，应该立即会同责任部门调查分析原因，然后形成有效措施。这是财务总监必须要做的本职工作，财务总监不是只做收支帐，现代企业，要导入营销财务理念，所谓营销财务，就是一切以营销为导向，从营销角度对企业实施管理行为。”
张老板：“营销财务？第一次听说，不过好象有那么点道理，回头我让财务部会同营销部去查找一下原因。”
………
后来张老板让财务总监查找原因，才知道，原来所谓的增长300万，完全是子虚乌有，是因为江苏市场的一家客户还了拖欠已久的一笔100万的款项，山东市场分部未经公司同意，擅自抬高了售价造成的。张老板听到山东市场擅自抬高售价，气得用拳头砸桌子，立即召开会议，研讨山东市场抬高售价可能给后面的营销所造成的负面影响。山东市场擅自抬高售价，短期看，销售额在上升，但会对今后的市场造成严重影响，因为山东市场竞争激烈，各品牌装饰材料商家相继进入市场，一场博弈正在悄然打响，可就在这个节骨眼上，山东市场分部却抬高售价，这简直是睁着眼睛撒尿，匪夷所思。
【导入营销财务理念，赋予CFO行为*】
有一份对世界500强关于CFO能力的调查报告显示，CFO的动态管理能力最被看重。换句话说，预见和驾驭风险的能力可能是合格CFO要具备的最重要的能力！
据周帆先生观察，目前许多企业，特别是民营中小企业，九成CFO不及格。当然其中有CFO个人的能力原因，也有公司财务管理的原因，更重要的是决策者们缺乏这方面的意识，不懂如何评估CFO的工作优劣。许多中小企业内部财务管理制度比较混乱，具有最高决策权的企业老板通常都会参与财务管理决策，而且拥有绝对的决定权，这无疑削弱了CFO对公司财务风险把握的作用——但作为公司的核心人物，CFO若发现问题却消极解决问题，没有起到为企业发展“保驾护航”的作用，也是未尽职责的表现。
财务部门是企业的核心部门，企业发生变化，通常都会在财务上有所反映，作为财务部的掌控者也必须有一个掌控全局的高度，将低级的会计数字意识上升为高级的营销财务意识，承担起“公司CEO第一参事”的责任与角色。
周帆认为，一个CFO在企业或者某一部门在某一阶段出现利润（成本）、资金异常时，应该立即会同相关责任人，寻找异常原因，并且形成解决与防范措施。可是真正这么去做的CFO微乎其微，他说中国的CFO做的工作基本上都是1＋1=2（收入—支出=盈亏）式的数字统计工作，CFO普遍沦落为小学数*算的层面。针对这一现象，周帆提出“营销财务”概念，就是要求CFO都必须要懂营销知识，不能只管做帐。一个不懂营销知识的CFO，不是合格的CFO。有了营销知识，CFO在建帐、做帐和查帐时，就会站在营销的角度来分析与解决问题。
企业要想发展，必须充分发挥CFO的金融、财务能力，必须树立“营销财务”意识，培养营销式CFO。周帆说，一个财务人员如果不懂营销，就像一个画家缺乏文学素养一样，很难画出传世之作。财务人员不懂营销，就等于没有市场意识，这是不可能去控制成本的，只有有了市场意识，财务人员才会在枯燥的数字运算中找到“行为*”，才会一通百通，这也有利于强化财务人员的危机感、紧迫感。
可是，绝大多数的CEO都缺乏这方面的认识，总认为财务只要做好帐、合理避税就行了，在过去，持这种观点尚且能忍受，到了今天，如果CEO们还抱着这本老皇历不放，危机也就不远了。
从这里我们可以看出，有时下属没有做好工作，不完全是下属的责任，而是领导造成的，是领导缺乏这方面的认识，许多高层领导根本就不知道如何评判工作的优劣。
十二、ZF竞争锚（1）
★建立竞争力，到底应该建立什么样的竞争力？这个竞争能力大到什么程度才能确保处于不败之地呢？竞争力无法回答这个问题，平时大家老说要有自己的竞争力，但却不知道如何来付诸行动。
★竞争力不能模糊不清，必须清晰，具有易感知、可执行性。否则竞争力就成了企业的领导一句口号而已，派不上实质性的用场。
★竞争力是一种客观存在，不以人的意志为转移，并且会在不同的阶段自动发挥作用。只不过企业家们没有发现而已，有时企业家确立的核心竞争力，可能并不是真正的核心竞争力，而真正的核心竞争力在隐形中工作，帮助企业成长了，这就让企业家们误认为是他确立的竞争力发挥了价值。
★ZF竞争锚，简单地说，就是给竞争力制作两个倒勾。
早在古代欧洲，亚里士多德和托勒密主张“地心学”说，认为地球是静止不动的，其他的星体都围着地球这一宇宙中心旋转。这个学说的提出与基督教《圣经》中关于天堂、人间、地狱的说法刚好互相吻合，处于统治地位的教廷便竭力支持“地心学”说，因而“地心学”说长期居于统治地位。
到文艺复兴运动时期，约在1515年前，哥白尼却批判了托勒密的理论，科学地阐明了天体运行的现象，推翻了长期以来居于统治地位的“地心学”说，并从根本上否定了基督教关于上帝创造一切的谬论，从而实现了天文学中的根本变革。
今天，周帆先生像哥白尼提出“日心学说”一样提出了一种全新的竞争论点——竞争锚理论，刷新了一直以来在人们心目中占“统治”地位的“竞争力”理论。
那是2005年，周帆先生在中山大学“中国企业家EMBA”讲座上演讲时提出“竞争锚”这一全新的竞争理论学说的。周帆一提出“竞争锚”理论，立即在与会的企业家中引起轰动，演讲一结束，企业家们纷纷向周帆咨询“竞争锚理论”提出的构想，其中有几位企业家一听“竞争锚”，感到很振奋，拍案叫绝，有位来自东莞的马董事长说：“听了周老师的竞争锚，我很受启发，有种豁然开朗的感觉，一个公司的确需要打造稳固的带倒钩儿的竞争锚。”那次演讲结束，众多企业家们聚在一起讨论“竞争锚学说”，无异于开了一次没有约定没有主持的自发性的“竞争锚研讨会”。
周帆大师长期以来从事企业经营管理、城市经营、策划工作，先后在多家大中型集团企业担任总裁职务，并出任多家省级报刊总编辑，现在还担任多个城市顾问，是个学者型企业家。平时他除了做策划工作外，就是研究理论、撰写著作，将他在工作实践中摸索出来的经验进行梳理、研究，形成自己的理论体系。竞争锚理论就是他在经营管理与策划实践中总结出来的一种理论学说。
周帆先生认为，竞争力和核心竞争力不足以区别企业或者产品的个性，也无法保障企业或者产品自始至终处于优势地位，所谓的竞争力，实际上是指竞争能力，能力有大小之分，建立竞争力，到底应该建立什么样的竞争力？这个竞争能力大到什么程度才能确保处于不败之地呢？竞争力无法回答这个问题，平时大家老说要有自己的竞争力，但却不知道如何来付诸行动。
周帆在对许多名企和名牌产品的研究中发现，（核心）竞争力会随着时间的推移而发生改变，具有不稳定的特点。比如企业处于初创阶段，企业的竞争力确定为A，当企业发展到一定规模并具有一定影响力时，企业的（核心）竞争力可能会被修正为B。在一个阶段企业的竞争力可能是技术的领先性，到了另一个阶段，可能就变为管理机制。（核心）竞争力的多变性，在一定程度上，反应出企业或者产品没有一个恒久优势，缺乏恒久优势，企业在竞争中就可能随时因受到市场（外部）冲击而丧失优势。
十二、ZF竞争锚（2）
针对这一现象，周帆大师便提出了一个大胆的设想，一个企业能否找到一个既能突显企业或者产品个性，又能维持相对恒久优势地位的超出（核心）竞争力的一种理论呢？能不能给竞争能力一个相对明朗的概念和可操作的方法呢？
【创新：海尔的意淫式竞争力】
前面提到，万科早在上世纪九十年代期间，走的是多元化发展之路，涉及医药（疗）、食品饮料、广告与文化传播、影视制作、建筑、房地产、科教等等，但在走了一段时间后，万科发现自己的企业虽然做得较大，效益也不错，但却总找不到自己的方向，找不到自己区别于其它企业的核心竞争力。如果再这样走下去，是非常危险的，后来万科采取做“减法”的策略，大幅削减产业，只保留房地产产业，并且在房地产产业中，只做面向白领阶层的住宅产业。
万科的这种“减法”策略，目的就是通过走专业化路线来提升企业的核心竞争力，使竞争力明朗化、突出化。
别看大家坐在一起，就会讨论到竞争力的问题，但是不少的企业家对竞争力的理解与操作尚处于一知半解的层面。并且许多大型名牌企业的所谓竞争力，是一个模糊的概念，说得恶俗一点，是对竞争的一种意淫式理解。比如海尔，将“创新”定为企业的核心竞争力，创新是一个高度抽象的词汇，且不说无数企业都视创新为自己的竞争力，流于大众化，仅就创新本身来说，如果将创新列为企业的竞争力，无论是传递给公司内部的员工，还是公众可感知到的，都是一个模糊不清的概念，这个竞争力需要对其做复杂而详尽的细化、标准化工作，否则企业员工不知道从何下手。
竞争力不能模糊不清，必须清晰，具有易感知、可执行性。否则竞争力就成了企业领导的一句口号而已，派不上实质性的用场。
企业也好，城市也好，都想建立竞争力，但真正建立了可操作性的明晰的竞争力的企业，是廖廖无几的。而这种缺乏可执行性、不明晰的竞争力，则会像一个不会导致直接住院治疗的小恙一样，但却会在日积月累中吞噬身体，乃至吞噬精神，最后导致不治而终。
周帆研究发现，实际上，竞争力是一种客观存在，不以人的意志为转移，并且会在不同的阶段自动发挥作用。只不过企业家们没有发现而已，有时企业家确立的核心竞争力，可能并不是真正的核心竞争力，而真正的核心竞争力在隐形中工作，帮助企业成长了，这就让企业家们误认为是他确立的竞争力发挥了价值。
竞争力本身具有一种自动伺服机制，它会在整体到位、各部件不出大错的情况下，自动协调内外部环境、条件与资料，展开工作。
我们所要做的，是找到真正的核心竞争力，或者说纠正、完善竞争力。
针对竞争力的模糊、抽象的现实，周帆才提出了“竞争锚”理论。
为了提高竞争力的现实价值，赋予竞争力于可操作性。周帆大师潜心研究竞争理论，在研究中从船停泊时用来稳定船体的器具——“锚”得到启发，发明了“竞争锚”理论，就这样，“竞争锚学说”便诞生了。
我们知道，锚就是船停泊时所用的器具，用于稳定船舶。它是用铁制成的，一端有两个或者两个以上的带倒钩的爪儿，另一端用铁链连在船上，抛到水里或者岸边，将船固定在某一个位置，避免受到外力干扰而漂移。
从企业经营到城市经营再到国家经营，关键是要找到或者制作这样一个“带倒钩儿的锚”，如果有了这样一个“锚”，优势就会变得非常突出，并且可以抵抗任何外力干扰。许多企业或者产品在运营过程中而出现风险，就是因为没有制作出“竞争锚”。如果有了这样一个“竞争锚”，企业和城市面对任何激烈竞争的局面都能稳坐钓鱼台，处于不败之地。因为“锚”具有极强的抓着力。
（核心）竞争力是看不见摸不着的，是个高度抽象的东西，任何企业（核心）竞争力的优势都不可能维持长久，有经济学家认�
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