赢的答案-第7部分

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　　最后，优秀的销售人员痛恨“邮差式”的推销模式。我们当然不是贬低邮差，每天沿着固定的路线发送邮件是他们的工作。优秀的销售人员当然也做与此相类似的工作，向新客户推销他们的新产品，但他们不满足于此—他们还要走出这条固定路线去寻找产品和客户机会。比如，最优秀的销售人员认为，他们的工作职责之一就是经常把他们在外面发现的好点子带回来，他们会说：“如果我们生产某某产品，我们就能把客户都拉过来。”
　　在这一方面，最优秀的销售人员与你相类似，提升销售额也是他们最重要的职责。
　　在这一方面，优秀的销售人员与你和其他任何上司又都不一样，因为你们还要负责处理组织里的其他各种事情，而对于他们来说，提升销售额是他们最重要的职责，也是唯一的职责。
　　这就是优秀的销售人员之所以与众不同和千金难求的原因。
　　

要向员工公开账簿吗？
我经营着一家小商店，雇了五个售货员。最近，我一直在想和他们一起分享商店的利润，希望他们能认识到我们充分利用每一天、提高每小时的工作效率、减少缺勤率的迫切性。我还希望通过向他们公开商店的一些经营数据来营造团队精神、激发创新。您觉得怎么样？
　　—新泽西州樱桃山读者
　　我想你肯定知道“好心没好报”这句谚语。也许，这句谚语很快就会应验在你身上了。
　　不要轻视透明的作用！一般来说，你告诉员工有关成本和严峻形势的信息越多，效果越好。你想得没错—当人们知道他们所面临的严峻形势后，他们就会产生一种责任感和紧迫感，这种责任感和紧迫感往往会带来内部流程的改进和工作效率的明显提高。同舟共济的感觉可以极大地激发团队合作和创新精神。
　　但是—
　　公开账簿也存在一些隐患。重要的一点是，你很难做到适可而止。公开成本之后，为了起到说服他们的效果，你还不得不公开销售额和利润。
　　所以，你一定要考虑清楚，你是不是愿意让所有售货员都知道商店赚了多少钱？他们会自然地拿这个数字和你给他们的薪水相比较。最终，他们将推算出你赚了多少—还有，你比他们多赚多少。
　　你可能很愿意解释这中间的差距，也许这正是你骄傲的地方。如果是这样的话，你也许就能够放心地将你的财务状况详细透露给你的员工了。但是，记住，不管公司的规模如何，每个员工的内心深处都会有一个薪资标准，他们根据自己付出的劳动和绩效情况来判断他（她）与其他每个同事的价值。如果你觉得你把关于商店的所有秘密信息都透露给员工之后，可能会起到与事先的设想相反的作用，那么，你还是暂时不要这样做。最好另想办法—想一个比较保险的、可以让你的员工像你一样认真工作的其他办法。
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是什么让女性远离高管职位？
当今社会的女性CEO还是不多，在一些国家里，甚至担任高级主管的女性也很少。女性不能在公司里有所发展的真正原因是什么？
　　—北卡罗来纳州新伯尔尼读者
　　人们很容易想到的答案是，公司里性别歧视严重—男性主管们不希望女性继任他们的职位，于是串通起来，尽量不提升女性下属，或压低工资水平，或兼而有之。女性不能在企业里崭露头角，很多人的解释是“男人都是粗人”。悲哀的是，对于一些国家和一些公司来说，这却是不争的事实。由于文化传统或根深蒂固的偏见作祟，很多男性认为女性不应该在公司担任高级职务，他们联合起来，营造一种压制女性升迁的工作环境，即使女性拼命工作也不让她们有出头之日。顺便说一句，这种联合往往是微妙而秘密的，有时候连这些男性上司都没有意识到。在这种情况下，疏忽大意的是男性上司，而埋单的却是女性下属。
　　第二个答案人们不大会想到。说不大会想到，是因为我们每次在谈话中提到这个答案的时候，听众都要不安地深吸一口气。这个答案就是“生理差异”。女性CEO很少、女性高管比例很小的原因是女性要生孩子。虽然一些善良的社会学者不承认这一点，但现实情况是，这些学者被误导了，生理差异确实存在。原因是，当职业女性决定生儿育女的时候，她们往往会减少在公司工作或出差的时间。为了有更多的空余时间可以灵活支配，一些女性不得不更换工作，从事普通职员的工作。随着工作的更换，她们的提升机会就大大减少了。还有更多的女性，有了孩子之后就彻底成了家庭妇女。2002年，哈佛商学院对其1981年、1986年和1991年毕业的女大学生进行了一番调查。结果发现，62％的学生已经结束了她们的职业生涯。这很能说明问题—在那几年毕业的女大学生中，很多人一毕业就踏入了咨询、金融和企业管理等行业，但是，大约10年、15年和20年之后，只有38％的女性仍然在从事全职工作。（调查还发现，一些自称“回归家庭”的女性实际在做兼职工作或是自由职业者。）
　　有了孩子的女性选择什么样的工作完全是她们个人的事情，这当然没有问题，可是，这些选择会产生很多后果。最明显的一个后果是，这些选择很可能会影响她们的职业发展。
　　这种选择不好吗？我们不这样看。这就是生活。每一种选择都会有得有失。作为一个要兼顾工作的母亲，如果你决定拥有更多自己的时间，减少在公司的时间或在外面出差的时间，你就能获得一种难以用金钱来计算的价值：可以有更多的时间和孩子在一起。同时，你也必须有所放弃：放弃获得提升的有利机会。在企业里，你的上司拿着公司的薪水，他们必须想方设法战胜对手，赢得竞争，因为股东在不断地给他们施加压力。而那些提升的机会通常是给那些每天工作时间最长、最为投入的人。
　　这里，你可能要问，对于那些能力很强的女性呢？难道公司不考虑能力吗？还好，答案是肯定的。能力确实是那些想要同时兼顾家庭和事业发展的女性的一大长处。因为，如果你的能力很强，工作也确实很出色，大多数上司会灵活处理，给你一定的机动时间，让你照顾孩子的。但是，要想拥有这份“灵活”，你必须在工作上体现出你的优秀。这需要时间，有时候，很可能要花好几年，这对很多母亲来说，确实是太长了。所以，她们及早退出了。这样，得到提升的女性就越来越少。这是女性升迁速度落后于男性的又一个原因。
　　也许某一天，工作的性质发生了改变，女性和男性可以在公司的高级职位上平分秋色，公司将不遗余力地支持女性，为她们提供培训和升迁的机会，彻底摒除公司制度上的性别偏见。当今，许多优秀的公司已经在这方面做出了很大努力，比如，在孩子还小的时候，女性员工可以和公司达成协议，为公司做兼职服务，借此保住她们在公司的职位。
　　但是，只要职业升迁在很大程度上取决于每日的工作时间和对工作的投入，只要母亲想花时间和孩子在一起，女性的事业之路就总比男性多一些劣势，多一些曲折。不过，不管你信不信，很多一边工作一边照顾孩子的母亲依然无怨无悔。
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高昂的离职金（1）
那些任职期间公司基本没有什么起色的CEO居然领到天价的离职金，您怎么看这个问题？作为一个小股东和中层经理，我一年拼死拼活才有五位数的收入，这事真让我受不了。
　　—佛罗里达州迈阿密读者
　　对这一现象不满的不仅是你一个人，只是你要找到问题的真正原因，而不应该把这笔账记在收领巨额津贴的CEO身上，他们只不过是接受了对方提出的价码。能说他们贪婪吗？或许也可以这么说，但是，在大多数情况下，他们只不过是公司混乱局面的受益者，这种混乱局面很常见，它的根源就在公司的董事会。
　　这回我们就找到真正的责任者了：公司董事。他们应该为公司在离职金方面的巨额损失负责。主要原因只有一个，他们没有做好接班人计划。
　　没错，确实是因为没做好接班人计划，它和离职金有着密切的关系。为什么？因为很多让你如此不满的有关“天价”离职金的协议的内容不是在解雇失职的CEO时确定的，而是在从外面招聘的新任CEO上任之前的很长时间就已经拟订好了。之所以要从外面招聘CEO，其原因就是在前任CEO任职的数年里，董事会没有培养出优秀的接班人队伍。
　　虽然如今从公司内部提升上来的CEO待遇也不低，得到这一顶尖职位的领导人都将获得丰厚的工资，此外，还有与业绩相挂钩的诱人奖金、名目繁多的额外补贴、极为宽敞的办公室，但是，如果从公司外部招聘一个可以帮助公司收拾残局的“救世主”，则需要付出更加高昂的代价。他（她）不但要获得由内部提升的CEO获得的一切，他（她）还要你保证，即使他（她）没有获得成功，公司也要支付一大笔“安慰金”。实际上，外来者往往是看上了最后的这个安慰金，如果没有任何退路，他们是不会接手这个高风险职位的。
　　当然，高昂的离职金并不是外来CEO的专利。有时候，从内部委任的CEO经营失败离开公司时，拿走的津贴也远远高于他们应得的部分。这同样让人气愤。但是，这和我们这里谈论的情况不一样。事情往往是这样的：董事会要寻找一个新的CEO，他们首先在公司内部物色人选，这时候，他们才惊讶地意识到，他们过去忘记了制定CEO接班人计划。接下来，他们与猎头公司联系。猎头公司渴望物色到合适人选的强烈程度只是比董事会在处于面对混乱局面的恐慌之中时略差一些。当猎头公司最后锁定了一个各方面都很合适的人选时—往往这个人目前有着令人羡慕的稳定工作，并没有要辞职的意向—当然，如果公司也愿意出大价钱，物色人选的工作就可以告一段落了。
　　发生在惠普公司的一个事例很有代表性。1999年，董事会决定更换公司的CEO，由于公司内部没有合适的人选，于是董事会委托猎头公司在全国范围内为他们广泛寻找。没过多久，他们发现了成功带领朗讯公司走出困境的卡莉·菲奥莉娜。卡莉·菲奥莉娜是在鲜花和热烈的掌声中走进惠普的，不用说，能够将她从先前优越的职位上挖过来，惠普肯定开出了让她无法拒绝的条件。
　　然而，我们都知道，卡莉在惠普的六年任期里，董事会对她的批评之声不绝于耳，当时的情形让你很容易想到，她的离职金应该很少吧。但后来发现，事实并非如此，卡莉的离职金高达4　000万美元。消息一出，舆论大哗，相当多的抗议之声直指卡莉。但是，惠普的董事会不应该承担责任吗？毫无疑问，离职金方案是他们拟订的—这一方案是在卡莉在鲜花、掌声的簇拥下进入惠普的时候，而不是在她愤然离开的时候拟订的。
　　类似惠普的例子并不鲜见，虽然有时候最后的结局大家都比较满意。例如埃德·布林（Ed　Breen）与泰科公司（Tyco）的故事。2002年，泰科遭受了会计丑闻的灾难性打击，公司解雇了当时的CEO。同样，董事会委托猎头公司寻找接班人。很快，猎头公司把目光锁定在埃德身上。当时，埃德是摩托罗拉公司的一位德高望重的高管。
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高昂的离职金（2）
但是，埃德不愿意为了一个普普通通的待遇辞掉一家清白的公司极有前景的工作，去泰科公司收拾残局。没办法，泰科董事会不得不将布林克斯公司的运钞车往后退了退（当然，这是比喻），从上面卸下一个新的“薪酬包裹”放在他的门口。这个薪酬包裹里有一个诱人的绩效奖金方案。不难想象，这笔奖金足以弥补埃德管理高风险的泰科公司所付出的代价，此外，这个包裹里还有数额庞大的离职金，即使没有解决泰科面临的问题，埃德也会有充分的保障。幸运的是，埃德不辱使命，带领泰科走出了困境。这样，有关埃德的离职金数额的争论也不了了之。
　　现在，回到你开始提出的问题。你问我们对天价离职金的看法，我们认为这种做法很不可取，但是，这不仅仅是CEO的错。在许多情况下，他们只不过是受雇于人来收拾残局而已，报酬条款都是对方制定的。
　　这里有几点是极不可取的。第一，这笔数额庞大的离职金不应该在开始的时候就提出来。第二，董事会不应该忽视内部候选人的培养。现在，有一件事比培养内部CEO更为紧急，那就是指导和支持现任CEO把工作做得更好。
　　可惜的是，这个问题很可能越来越糟。原因是，屈于《萨班斯—奥克斯利法案》的压力，很多公司的董事会不得不临时抱佛脚，匆忙搞起他们根本不懂的微观管理来。如今，很多董事会身陷琐碎的会计细节，无暇顾及人才的培养，其中包括接班人计划。这是一件非常遗憾的事情。因为董事会本不应该插手管理上的事情，他们应该做的只是任用正确的企业领导人来管理企业，包括管理企业的现在和将来。
　　所以说，在这一点上我们赞同你的看法。你想发泄自己的不满，我们也不想责怪你。公司将大笔的离职金交给那些没有把事情做成功的CEO令你开始怀疑整个资本制度，但是，如果你决定要痛骂一番的话，你就要看清楚—如果公司从外面招聘CEO的话，你就算是找到正确的抨击目标了。
　　关于事业
　　生活、自由以及对事业有成的渴望
　　毫无疑问，人们提出的问题，不管通过e…mail，还是通过面对面的方式，绝大多数都涉及事业管理，或委婉地说，怎样获得成功。一些问题问得很直接，就是想知道怎么解决眼前的问题，比如，MBA学历是否很重要，怎样在面试中给对方留下深刻印象。但是，大多数问题问得很细致，涉及复杂的人生选择和与上司、同事相处的敏感话题。几乎所有关于事业的问题都有一个共同的特点，这就是高度的情感投入。这种急欲成功的动力是发自内心的，也是因人而异的。人们都想在生活和工作中有所建树（我们在下面的解答中会提到），如果用积极的心态来面对这些问题，事情总会有解决办法的。
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我的前途在哪里？
我虽然还是一个学生，但我总是在想一个很重要的问题—怎么才能知道自己将来应该做什么工作？为了弄清这个问题，我看过很多指导书籍，参加了许许多多的活动，可是迄今为止，我还没有迈出职业之旅的第一步。能帮帮我吗？
　　—印度尼西亚棉兰读者
　　我的帮助就是告诉你，遇到这种问题的不止你一个人。
　　很多年轻人都不知所措，不知道该怎样迈出职业生涯的第一步。他们看到所有的同学和朋友都找到了薪水优厚、很有发展前景的好工作—或至少看上去是这样。他们听父母说做这个工作、做那个工作，或者是让他们再继续深造。像你一样，他们也阅读相关的书籍，参加一些相关的活动，急切地想找到“我将来应该做什么”这个问题的答案—但是，太多的答案往往让他们更加茫然。
　　说到这里你肯定很着急，你现在正面临同样的情况。没有关系，这很自然。但是，即使你迈出了职业之旅的第一步，你也未必会在这条路上走得很远。
　　因为，你必须面对这些事实，大多数人之所以事业有成，并不是从一开始就为自己树立了一