职业化员工必修的10堂课-第8部分

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　　■业务外包：越来越多的公司将生产外包给他人。　　　

　　■组织结构重组：业务合并或拆分会带来结构重组。集权或分权化也会产生这样的结果。　　　

　　■领导/管理团队变更。　　　

　　■机构精简、裁员等。　　　

　　内在变革是企业员工对外在变革的反应，涉及员工的情感、态度、价值观、身份、地位、与他人的人际关系等诸多与切身利益相关的因素，所以需要一定的过渡期和适应期。相对于外在变革来说，内在变革缓慢而微妙。　　　　　　　　　

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第29节：组织变革中的自我管理（2）　　　　　　　　　

　　组织变革要获得成功，不仅要关注外在变革，同时必须关注内在变革。没有内在变革的成功，任何外在变革的成功都是表面的，不能持久的。而内在变革的真正领导者不是企业的经理们，而是每个员工自己！　　　

　　因此，组织变革中需要的并不只是企业管理层的领导力。每个员工的自我领导力尤为重要！　　　

　　组织变革的性质　　　

　　组织变革的性质与每个人对同一变革的感受相关。人对变革的反应基于他们各自对变革的理解，这会受到他们的价值观、个性、身份地位以及阅历的影响。举一个简单的例子来说明：　　　

　　譬如，某公司决定迁址，离原来的办公地点很远，这虽说不上是什么了不得的组织变革，但毕竟要给员工每天上下班的作息时间带来影响，甚至要影响到家庭生活。当然，这会因人而异。假如小张家正好住在原办公地点和新办公地点中间，那么这一变化对于他来说就是表面性的。假如小王最近几年自己的住处在不断变换，每次的变换都是离公司越来越远，这次公司的迁址离家又远了一程，那么这个变化对于小王来说就是渐进性的。假如小李刚因原公司迁址离家太远调到这家公司，而这家公司却又突然也要迁址，这样一来，小李离家更远了，那么这个变化对于小李来说便是持续性的。假如小赵上班从来都没觉得离家很远不方便过，那么这次公司搬迁会让他上下班时间多出将近两个小时，他感到这个变化对于他来说简直就是革命性的！　　　

　　任何组织变革都会给员工造成以上的感受，所以说，组织变革的性质可以是：　　　

　　■表面性的。　　　

　　■渐进性的。　　　

　　■持续性的。　　　

　　■革命性的。　　　

　　对于组织来说，某一具体变革的性质必须根据多数员工对这一变革的感受而定义。持续性和革命性变革容易被我们察觉，所以对我们的冲击也就更加突出和明显。表面性和渐进性变革不易被我们察觉，虽然很少对我们造成突然性的冲击，却可能比持续性和革命性变革给我们带来更严重的后果。青蛙从冷水里被直接放入开水，它很可能会立刻感受到水温的变化而跳出来；而那只待水温慢慢上升才想跳出来的青蛙最后却葬送了自己的性命。要想从容不迫地面对组织变革，我们每个人必须学会发现并应对各种性质的组织变革。　　　

　　对于员工个人来说，变革管理实质是内在变革的管理，本培训课程的着眼点也在这里。　　　

　　员工为什么会抵制组织变革　　　

　　员工抵制组织变革的原因主要有：　　　

　　■没有感到变革的必要性。　　　

　　■失败的组织变革经历给自己留下心灵的阴影。　　　

　　■变革违背个人利益。　　　

　　■有太多的新东西要学，缺乏自信。　　　

　　■新的组织原则违背自己的理想、价值观和人生准则。　　　

　　■害怕自己没有影响力，只是牺牲品。　　　

　　■看不到变革会给组织和自己带来什么实质好处。　　　

　　■马拉松效应。倡导和领导变革的人，眼光和境界已接近终点，有些人在紧追不舍，而更多的普通员工，也许才刚刚上路。那些跑在后面的员工，如果得不到前行者的信息和关照，他们很可能会感到孤立无援，迷茫无奈。　　　

　　实践证明，组织变革的阻力很多情况下是由于变革的领导者们与员工的沟通不够造成的。　　　

　　变革中的马拉松效应　　　

　　不要指望组织领导者传达给你的信息总能令你满意。变革对于你和领导者来说都是一个艰难的过程。他们在变革的马拉松中虽说可能比你跑得更快，但毕竟他们也还没有到达终点，未来仍旧是个未知数；所以，作为员工，也要体谅领导者的难处，他们跑在前面形单影只，也是很孤独的，过多的抱怨反而无济于事。　　　　　　　　　

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第30节：组织变革中的自我管理（3）　　　　　　　　　

　　内在变革的三个阶段　　　

　　变革权威专家威廉·布里奇斯（William　Bridges）经过研究发现，每个人面对变革，尤其是革命性变革，都需经历三个阶段，只不过每个人经历每个阶段的时间和速度不同，这同组织以及员工个人对这三个阶段的管理水平有关。　　　

　　这三个阶段是：　　　

　　■第一阶段：告别过去（Letting　Go）。　　　

　　■第二阶段：中间地带　（Neutral　Zone）。　　　

　　■第三阶段：崭新开端　（New　Beginning）。　　　

　　各阶段的特点：　　　

　　●第一阶段：告别过去　　　

　　告别过去很可能意味着你要失去过去的生活和身份。你会感到一种突然的失落和迷茫，因为不知道前面等待你的会是什么。这个阶段人的典型心理和行为反应为震惊、抵制、气愤、怨恨、叹息和忧郁。你若是第一次经历剧烈的组织变革，而且你本身对公司又一直抱有期望的话，这样的感受会尤为明显。　　　

　　曾有一位学员分享他第一次失业的经历。他走在大街上甚至会有〃魂断蓝桥〃的冲动，可想而知〃告别过去〃会是多么痛苦的一件事。在最开始提到的我在事业上经历的挫折，也同样让我感受到了组织变革所导致的〃告别过去〃的煎熬。　　　

　　●第二阶段：中间地带　　　

　　这一阶段已经克服了大部分变革初期造成的忧郁，但仍心情复杂，尤其对自己能力的怀疑加重。这是一个难熬的阶段，但同时又是一个蕴含创造力的阶段。中间地带是员工内在变革的核心。只有成功渡过中间地带，你才能在组织变革中涅，否则你就可能从此沉沦。　　　

　　在这个纷繁的大千世界，你不觉得一个人要消极沉沦其实是相当容易的吗？难道你真的希望组织变革成为让你消极沉沦的陷阱吗？　　　

　　●第三阶段：崭新开端　　　

　　这一阶段你开始感受到新的人生价值和目标。接受了变革，并愿意在变革中积极进取。此时你很可能感悟，组织变革所带来的挫折，其实是你人生的一大财富！　　　

　　如何管理内在变革的第一阶段：告别过去　　　

　　游　戏　　　

　　请你起立，然后按以下步骤进行：　　　

　　对自己的身体做五个除肉体之外的变化　　　

　　○　最常用的示范是：①挽一只袖子；②摘下手表；③从裤兜里掏出一样东西；④脱下一只鞋；⑤解开上衣的一个扣子。一共五个变化。　　　

　　○　你要是做个鬼脸或拔一根头发，虽说也是变化，但这些都是〃肉体〃的变化，不能算数。　　　

　　○　做这样的五个变化不应该难吧　。　　　

　　在此基础上再做10个变化，仍不能是肉体的变化，而且不能变回原样，如本来脱了一只鞋又穿上。　　　

　　然后再做50个变化。　　　

　　接着再做100个变化。　　　

　　一般情况下，做五个变化没有谁做不到。再做10个变化就开始有学员犯难了。再做50个，很多学员会抱怨到：是不是想让我们都脱光了啊？甚至有人说再变根本不可能了。抵制、抱怨声不断，很像内在变革第一阶段人们所常有的反应。不过，也会有人说容易，但说容易的人确实是极少数。　　　

　　为什么会是这样呢？那些觉得很难或不可能的人通常都是受了我摘手表、掏出东西、解开扣子和脱下鞋子的影响，形成了一个思维定式，认为对自己身体的变化只能是〃脱〃或〃往外拿〃，所以身上的东西会越来越少，而我并没有规定不能〃往身上取〃。　　　　　　　　　

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第31节：组织变革中的自我管理（4）　　　　　　　　　

　　我在给学员演示第二次10个变化时，没有继续在自己的身上做文章，而是从学员的桌子上取一支笔、拿一张纸，端起一个杯子……这样同样是对自己身体的变化，因为你的身体上多了东西。　　　

　　你从以上游戏获得了什么启示？　　　

　　◆变化不大、不多时似乎容易应付。　　　

　　◆变化一旦像巨浪一样大量涌来，人一时很可能难以招架，不知所措，抵触情绪强烈。　　　

　　◆变化其实并不像想象的那么难以适应。人常受习惯思维和从众心理的影响，所以面对新的尤其是剧烈的变化，心结难以打开。倘若镇静下来，换种角度看待该变化，迎接你的可能是你人生的一片新天地！　　　

　　●面对组织变革，要想告别过去，你首先需要转换你的心智模式　　　　　心智模式是人们看待外在世界的观点、价值观，简言之，即一个人的思维模式。　　　

　　你也许从未意识到，心智模式的威力有时是极为可怕的。刘翔在2004年雅典奥运会上夺得的那块110米跨栏金牌的意义，绝不仅限于中国实现了奥运田径项目新的突破。它的意义更在于全世界都普遍认为〃亚洲人、黄种人无法在短道田径项目中战胜黑人、白人〃的心智模式从此被改变了。而你是否知道，正是因为世人的这一心智模式，刘翔曾在法国的一次比赛中，本来是第三名的成绩，由于裁判们怀疑记分牌有误，竟要把铜牌颁给一个摔倒过的成绩不佳的黑人运动员。尽管最后刘翔还是拿到了这块铜牌，但这件事大大刺伤了他，他下定决心一定要成为这一项目中的世界冠军。倘若刘翔的心智模式不超越世人的偏见，怎么可能在雅典奥运会中夺冠呢？　　　

　　若你只想让生活发生较小的变化和改进，你可以关注自己的实践、行为和态度。　　　

　　若你想让生活发生重大的实质性变化，你必须改变自己的心智模式。　　　

　　转换心智模式是一切创新的开始！　　　

　　我们来看看人们习惯的对组织变革的心智模式吧！　　　

　　◆组织变革往往并不成功。　　　

　　◆组织变革也许对公司发展有好处，可对员工来说却是场灾难。　　　

　　◆组织变革的主要责任在领导者，而不是一般员工。　　　

　　◆……　　　

　　我们对组织变革应该有怎样的心智模式呢？　　　

　　◆变革不一定让你成长。但你要成长，一定需要变革！　　　

　　◆变革是对我们已经习惯了的思维和行为模式的一次挑战，而这样的思维和行为模式并不是唯一正确的。　　　

　　◆变革将为我们的人生增添新的经验，是难得的一次学习机会。　　　

　　◆……　　　

　　●扩展你对自己的身份认知　　　

　　游戏：〃我是谁？〃　　　

　　请取出10张便笺纸。　　　

　　面对每张便笺纸都问同样的问题：〃我是谁？〃　　　

　　在每张便笺纸上写下一个你对自己的身份定义，如：　　　

　　○　×××（你的名字）　　　

　　○　我是×××公司的一个部门经理　　　

　　○　我是×××公司的客户服务人员　　　

　　○　我是电脑销售人员　　　

　　○　我是未来的CEO　　　　

　　○　我是一个孝顺的儿子　　　

　　○　我是一个孩子的妈妈　　　

　　○　我是一个中年人　　　

　　○　我是一个热爱生活的人　　　

　　○　……　　　

　　假设组织变革已经来临，需要你放弃你的某些身份。倘若你只能保留一种身份，那么10种身份中你最不能放弃的身份是什么？　　　

　　除了以上列举的身份定义，我还见到过如下回答：　　　　　　　　　

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第32节：组织变革中的自我管理（5）　　　　　　　　　

　　■我是一个销售全才。　　　

　　■我是一个负责任的人。　　　

　　■我是一个房奴。　　　

　　■我是一个丈夫。　　　

　　■我是一个助人为乐的人。　　　

　　■我是一个乐观的人等。　　　

　　试想：　　　

　　■如果一个人最不能放弃的身份是×××公司的员工，那么×××公司一旦需要裁员或外包，而这个人又正是裁员或外包的对象，那么他要〃告别过去〃将是多么困难！　　　

　　■如果一个人最不能放弃的身份是房奴，那么他对稳定的收入会十分看重，他面对组织变革可能也会表现得战战兢兢。　　　

　　■如果一个人最不能放弃的身份是热爱生活，组织变革虽会给他的生活带来变数，但他的心态是积极的，因此也会采取更加乐观的行动。　　　

　　我曾花费了近三年的心血帮助我最开始提到的那个全球100强公司在中国组建一家规模近亿美元的合资公司。那时我将我的身份定义为〃未来的CEO〃，因为那是我合资公司一旦成立后应有的身份。然而，就在合资公司即将正式成立之际，另一家大公司宣布并购这家100强公司，合资公司项目被搁置，最终流产，我的CEO美梦成了泡影。经过这次事业上的打击，我开始反思如何更好地定义自己的身份。倘若一个人总把自己的身份同地位、职位或专业联系起来，那么他的身份定义就过于狭窄了，一旦出现组织变革，他的身份定位就会变得相当脆弱，他的心理承受力也将经受严峻的考验！　　　

　　你必须将自己的心胸放得宽广一些，虽不一定非要做到〃先天下之忧而忧，后天下之乐而乐〃，但起码不要太以自我为中心，而是多想想你能为别人、为这个社会贡献点什么。　　　

　　譬如：　　　

　　■把自己的身份定义为〃一个丈夫〃的人，组织变革同样可能会给他的家庭生活带来影响。然而，组织变革很难改变他的这一身份，那么对于他来说就更容易度过组织变革所需要的〃告别过去〃这一阶段，而继续承担他作为丈夫应尽的责任。这一责任感鞭策他不能被组织变革击垮。　　　

　　■把自己的身份最终定义为〃助人为乐〃的人，组织变革会影响他的生活，但很难改变他的快乐源泉。　　　

　　我经历了那一次事业挫折后，将自己的身份定义为〃一个被别人需要的人〃。我的妻子需要我，我的孩子需要我，我的父母需要我，我的兄弟姐妹需要我，我的同事需要我，社会需要我。正是这样一个身份定位，我对组织变革的态度变得泰然自若，因为我已不再在乎组织变革是否能够成功，也不太在乎变革将让我失去什么，而更在意我能给周围的人带去多少快乐，我能为变革作出怎样积极的贡献。怀着这种心态，我竟发现组织变革其实蕴含着难得的机遇，积淀着巨大的创造力。后来，柯达也正是看重了我这一点，在他们变革的关键阶段邀我加入，担任他们内部的发展顾问。在我为其工作的两年中，公司又经历了并购、业务转让、生产外包、裁员、业务重组等一系列变革。在这一过程中，我并未坐等业务单位上门求助（其实本可以这么做），而是去主动寻找并发现了大量用武之地：图文影像集团并购其他公司后的文化整合与建设，传统与数码影像集团的客户维护与管理，医疗影像集团的业务转让和过渡，生产