精英惹是非,怎么办-第2部分

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　Bakke）认为，让员工知道彼此的薪酬有利于创造更健康的工作环境。全球最大的咨询公司之一华信惠悦（Wattson　Wyatt）的艾拉·凯（Ira　Kay）则指出，如果公开太多的薪酬信息，企业就必须注意处理好“企业内部公平与支付员工外部市场价值之间的冲突”。最后，《赢得人才大战》（Winning　the　Talent　Wars）一书的作者布鲁斯·塔尔根（Bruce　Tulgan）提出了一个全新的方案：和与承包商按项目协商工程款一样，企业也可以按照员工的工作为企业所创造的价值与其协商薪酬。　
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案例提要
安妮特·伊妮拉（Annette　Innella）刚走进CM公司的餐厅，鲍勃·邓恩就朝她吼起来。随后，鲍勃把餐具砸向墙壁后，就怒气冲冲地走出去，安妮特当场就惊呆了。
　　安妮特，这位新来的知识管理委员会高级副总裁很自然地认为自己推行的跨部门知识管理将帮助这个老企业进步，但鲍勃的反应显然超过了她所能接受的底线。如果鲍勃还留在公司，那么安妮特就会辞职走人。
　　鲍勃对他的鲁莽行为表示非常懊悔，但是他所承受的压力实在太大了。作为服务部的负责人，鲍勃刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来时，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在“知识协议小组”这种被他称作是“白痴”的工作上。他肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。
　　制图员葆拉·钱塞勒（Paula　Chancellor）对此事非常吃惊。虽然鲍勃有点粗暴，但下属们都很爱戴他。公司里的高层中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森·辛格（Nathan　Singer）则被激怒了，他抱怨说鲍勃从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
　　首席执行官杰伊·源（Jay　Nguyen）左右为难。鲍勃是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊·源认为，公司在未来必须有其他的利润增长点，但在目前的业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张，他不能失去鲍勃。但如果他决定推迟实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容鲍勃的行为。他到底该怎么办？四位专家分别给出了他们的建议。
　　安妮特·伊妮拉，知识管理部的副总裁：这是我一生中最耻辱的经历。虽然我一直知道鲍勃·邓恩与我不和，但从未想到他居然会对我进行人身攻击。
　　那天上午，一切似乎都很顺利。知识管理领域一位备受尊敬的咨询顾问亚历克斯·布里格姆（Alex　Brigham）从旧金山飞过来与我会面，讨论公司目前的情形。这次讨论很有成效……亚历克斯提出了许多有建设性的建议……我们决定午餐时继续讨论。但当我们刚跨入公司的餐厅时，就听到有人在大吵大嚷。很快我就意识到是鲍勃·邓恩在对我怒吼，他就坐在靠门口的餐桌，离我只有几尺远。我直愣愣地站在原地，一句话也说不出来。只听见他在不停地怒骂我是多么的无知，是如何在破坏公司的前程。这简直就是人身攻击！接着，他站起来，将盘子摔向残物筐，从我身边怒气冲冲地走出餐厅。我惊呆了。我原以为他还会作出其他的过激的事情。
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案例介绍（1）
不用说，在那之后我也无法进餐了。亚历克斯把我送回办公室。在亚历克斯离开去机场后，公司人力资源总监内森·辛格到我办公室与我谈了很长一段时间，然后公司首席执行官杰伊·源也从多伦多给我打来电话。坦率地说，我根本就不记得当时内森和杰伊说了些什么。很明显，他们也都为鲍勃的行为感到震惊。
　　六个月前我刚加盟CM公司时，就知道在这儿的日子不会好过。CM公司是一家墨守成规的制造业公司，他们没有意识到现在是一个新经济时代，知识才是公司最有竞争力的资本。公司里每个人都局限于本部门业务，没有跨部门的团队合作，也没有信息的共享。公司首席执行官杰伊希望我能打破旧的框框。上个星期五，杰伊批准了我的计划，即成立一个名为“知识协议小组”的知识管理委员会。我们将从各个部门抽调最优秀、最有才华的人来组建这个委员会，为公司制定战略，并为其他员工树立榜样。我猜想也许这就是使得鲍勃大怒的原因。他一定认为此举侵犯了他的地盘……他一向视为宝贝的客户服务部。
　　我认为工作中有两种类型的人：建设性的人和破坏性的人。破坏性的人如果足够聪明、充满活力并能胜任工作的话，可以在短时间内取得成功，但从长期来看，他给组织带来的伤害远远大于对组织的贡献。我从一开始就觉得鲍勃·邓恩是个破坏性的人，现在我更加肯定了。对于CM公司的过去来说他是一个重要的人物，但将来绝对不是。我并不是让杰伊在这个时候解雇他。但如果他留下，我只有选择辞职。
　　鲍勃·邓恩，高级副总裁兼客户服务部总经理：我不想找借口，我知道自己所做的一切是令人无法接受的，但是你知道我的压力有多大吗？还有两周就到第四季度了，公司的营业额和收入都没有完成预定目标，所以每个人都盯着客户服务部，指望我们将这一缺口补上。人们仍把CM公司看成是一家制造商，但是公司的产品早已不赚钱了。
　　公司全部利润的增长和大部分新业务的开发都来自客户服务合同和零配件的销售，这一切都得益于我和我下属的共同努力。三年前，当公司要我接手这个部门时，我们几乎没有任何业务，一切都得从头开始。我对部门进行重组，并改造了业务流程，招聘、培训了一支出色的销售队伍，将业务成功地拓展到欧洲和亚洲。今年，客户服务部将创造整个公司几乎一半的营业额和全部的利润。见鬼，公司就好像只剩客户服务部了。
　　本季度初，杰伊开诚布公地告诉我，首先，我必须完成营业额指标；其次要进行人事制度改革，不能招聘新的员工；最后，他还要在原来的部门预算中削减25万美元。与往常一样，我又被套住了。但是我没有任何怨言，并表示一定完成任务。我的首要任务很明确：重整队伍。我跳上飞机，几乎绕地球转了一圈，先是伦敦、巴黎及慕尼黑，然后又是中国台湾和新加坡，最后是菲尼克斯与达拉斯。我刚回到家，还没来得及亲吻妻子，伦敦的家伙就打电话来要我回去。格拉斯哥的一个大客户对补充合同的签订犹豫不决，他们需要我的帮助。然后我又一次踏上了旅途，我刚到苏格兰，就从妻子那里得到一个让人歇斯底里的消息：儿子格雷格（Gregg）出了车祸。人没事，但我的新车完全报废了，并且格雷格作为未成年人，因酒后驾车和非法携带酒精饮料被警察拘留了。这简直是一场噩梦。上周五晚上，我终于回到家，着手处理这件事。我最不愿意因为我的私人生活而影响工作，但是我必须面对这一切：压力就是压力。我与其他人一样。
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案例介绍（2）
但使我彻底被激怒的事情发生了。星期一早上七点，我在办公室收到了安妮特·伊妮拉的电子邮件。六个月前，杰伊请这个女人来负责“知识管理”，鬼才知道那是什么玩意。她在电子邮件中煞有介事地宣称，她要成立一个所谓的知识协议小组。她要求每个部门抽调两个“最有才干的职员”参加知识协议小组。她还说，这些人必须从日常的工作中脱出身来，至少要有一半的时间为这个小组工作。我气得几乎要将电脑扔出窗子。他们在榨干我的部门去擦公司的屁股的同时，还提出如此荒唐的要求。让我冷静一会儿。
　　当安妮特和她的一位高薪聘请的咨询顾问一同走进餐厅，摆出一副屈尊俯就的样子朝我挤出勉强的笑容时，我再也控制不住自己了。
　　当安妮特和她的一位高薪聘请的咨询顾问一同走进餐厅，摆出一副屈尊俯就的样子朝我挤出勉强的笑容时，我再也控制不住自己了。她根本就不了解公司的业务。她是在浪费公司资源。我真是闹不懂为什么杰伊会在这么重要的职位上聘请这样一个人。这是一个严重的错误。哦，我为我不理智的举动表示歉意，那的确是个愚蠢之举；但我肩负着整个公司的业务压力，并且每做一件事情都要精打细算。
　　内森·辛格，人力资源高级副总裁：我们公司花了很长时间才建立起自己的一套价值观，并且我本人非常严肃地对待这套价值观。其中的一个价值观就是“相互尊重”。这意味着：“我们珍惜每一位员工独一无二的天赋，并且我们一直是相互尊重、相互体谅的。”不管别人怎么看安妮特，我个人认为，她给我们带来一缕新鲜的空气。而且，有件事情是再明显不过了，鲍勃·邓恩的所作所为完全违背了公司的价值观。在公共场所朝同事大骂，并有暴力和威胁性的举动，这已经完全超出了公司的行为规范。如果对鲍勃的行为听之任之，这将严重破坏公司的价值观。我的意思是，如果对鲍勃的行为不加处理，以后还会有谁会重视公司的价值观呢？
　　坦率地说，鲍勃·邓恩从来就没有把公司的文化当回事。当我们讨论公司的使命和价值观时，他从不参加，他严重干扰了公司的正常秩序。当然，这就是鲍勃的特点。因为鲍勃把客户服务部看成是自己的私人领地，与公司其他部门毫不相干。他从不把公司其他高管放在眼里甚至侮辱他们，尤其是像我这样的行政部门的高管。因为此事他甚至不给我回电话。他绝对不是一个好的团队成员。杰伊在好多场合都强调，这儿的每一个人都是团队的一分子。我知道鲍勃的业绩不错，但是业绩不是惟一的东西。你仔细考虑一下，如果有人告诉我如果鲍勃攻击安妮特的原因是她是女性的话，我一点也不惊讶，我认为他感到了威胁。
　　

案例介绍（3）
葆拉·钱塞勒，制图员：鲍勃走过来坐在我旁边时，我正在吃沙拉。我们都很爱戴鲍勃。虽然他很严厉而且脾气有些暴躁，但他是个好人。我的意思是，在这个公司里除了他不会有其他任何一个高管会与我共进午餐，对那些高管来说我仅仅是一个专门为他们制作PPT的无名小卒。但鲍勃认为，知道一个人的名字很重要，他还经常询问我的工作情况。
　　那天我能看出他心情不好。我们相互打了个招呼就各自吃饭了。我旁若无人似的，边吃边翻着杂志。接着这种气氛被打破了。我听见鲍勃大声说：“你是在哄小孩吗？”一开始我还以为他在冲我发怒，我抬起头来，只见他满脸涨得通红，我想他是真的生气了，“我做错了什么？”后来我才意识到他是对知识管理部的一位新任高管发怒。我依稀记得她的名字叫安妮特，因为她加入公司的时候，公司通讯录上出现过她的名字。
　　安妮特和一位我从未见过的穿着讲究、戴着眼镜的人直愣愣地站着并怒视着鲍勃。她说：“抱歉！你是在跟我说话吗？”显然，她完全惊呆了。鲍勃说：“成立知识协议小组是我所听到过的最愚蠢的想法。它根本不应该成立。你对我们现在所做的工作有什么建议吗？你查看过公司的相关业务数据吗？你这是要毁掉公司最后赖以生存和发展的资源！你知道什么？你根本就不知道什么才是对公司最重要的！”他起身顺手把盘子扔向了残物筐，饭菜溅得满地都是。然后他大步走出餐厅，安妮特站在那发呆，完全没有回过神来。简直是疯了。人们都在谈论这件事情，也都在猜测杰伊的反应。
　　这简直是一团糟。鲍勃·邓恩是我最好的经理，也是我的得力助手。他精通业务，工作起来不知疲倦，总是能率领部下完成令人难以置信的任务。
　　杰伊·源，总裁兼首席执行官：这简直是一团糟。鲍勃·邓恩是我最好的经理，也是我的得力助手。他精通业务，工作起来不知疲倦，总是能率领部下完成令人难以置信的任务。他的手下很尊重他，起码那些有着顽强毅力的员工都很忠于他。如果没有鲍勃的话，公司在五分钟内就会崩溃。这一点我清楚，他也很清楚。
　　但是在餐厅对同事大喊大叫和摔盘子，的确有些过分了，这肯定是公司不能容忍的。具有讽刺意味的是，和鲍勃一样，我对安妮特那份关于成立知识协议小组的邮件也很恼火。我并没有批准她开始筹建知识协议小组，只是说这可能是一个非常好的想法。毕竟我们现在的当务之急是要大家都来关注公司的财务指标。我现在真是进退两难。如果我要求安妮特推迟成立知识协议小组，人们一定会以为这是在纵容鲍勃的行为。我绝对不能传递这样的信息，否则我还有可能陷入被起诉或其他烦人的事情中去。
　　

案例介绍（4）
我请安妮特来，是因为公司需要新的思路。我现在仍然坚信这一点。我们目前的产品状况是利润不高，必须继续削减成本才能保本。鲍勃的部门为公司创造了大部分利润，然而不管他干得多么出色，这一状况不会持久。我们有优秀的员工，但是没有充分发挥他们的潜能。我们需要新产品、新服务、新战略。我对安妮特有些怀疑，我不知道她是否能完全认识到我们的业务所面临的严酷现实。但是，我们必须充分挖掘员工的聪明才智。这是毫无疑问的。
　　我真的不知道该如何处理才好。或许，我自己也有一定的责任：长期以来，我给鲍勃的压力太大了。而他似乎也习惯了，压力越大，工作越出色。他总是要求不断给他加压，也许我太过分了。毕竟，每个人能承受的压力是有限的。
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首席执行官应该怎么做（1）
妮科尔·加德纳
　　妮科尔·加德纳（Nicole　Gardner），美智管理咨询公司副总裁兼人力资源总监。
　　CM公司的主要问题不在于鲍勃·邓恩的失态，而在于杰伊·源自己。杰伊一直在思考一些有关公司及其发展的战略问题。但是，很显然，他并没有就自己的想法和担忧与公司最高管理层的其他成员进行沟通。鲍勃大发雷郍一点也不让人感到意外……他处于一个及其尴尬的位置。公司的首席执行官一方面要求他不顾一切地关注公司的短期目标，而另一方面却要求其他高层管理人员关注公司的长远目标。
　　因此，杰伊不仅需要解决眼前的棘手问题，更要尽快着眼于一些深层次的问题：他究竟想把公司引向何方？对最高管理层的每个人有什么期望？然后他还需和每一位高管人员交谈，把自己的战略意图告诉他们。首席执行官不应该把自己的工作搞得神神秘秘。
　　至于目前的形势，要想弥补伤害，就必须进行充分沟通。不管花费多长时间，杰伊应该坐下来与安妮特·伊妮拉认真谈一谈，先就自己的沟通不善向她道歉，然后鼓励她大胆说出自己的想法。他应该让安妮特知道：他对她的遭遇表示深深的歉意及同情，并对鲍勃的失态表示震惊和失望。但同时杰伊必须明确告诉她：如果她知道公司目前所面临的财务压力有多大，她就应该明白，突然变革，像成立知识协议小组的措施将会分散各部门的精力与资源，是不明智的。更糟的是，她用电子邮件的方式宣布了自己的决定。在公司中，鲍勃与各个级别的同事私交甚笃因而备