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精英惹是非,怎么办-第7部分
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案例简介（6）
例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该由安迪本人协助制订，只要这个方案对团队中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制订者也没关系。
简应该对所有发生的事情都进行详细记录并跟踪记载。如果最后的结果是必须解雇安迪，那么她必须有候补人选。反过来，如果安迪浪子回头，那么简就应该考虑如何奖励他的这一转变。
首席执行官应该怎么做（1）
查克·麦肯齐
查克·麦肯齐（Chuck McKenzie）是奥本海默基金公司的高级副总裁和常务董事。他目前居住在美国纽约。
我非常了解安迪这种人。我工作过的每一个地方都有像安迪这样的人，我们都应付过来了。从某种意义上来说，正是因为有了他们这样的员工，管理才充满活力与挑战。但是，也不能让安迪这类人为所欲为，你得在各个方面对他们实施控制。
简所处的环境非常典型：一个能翻云覆雨的人把他周围的人都快折磨疯了，她不能解雇他，但是也不能让他毁了整个团队。团队的士气与业绩密不可分。如果安迪严重破坏了组织的文化氛围，那么势必会影响到整个团队的生产效率，最终也就会损害团队的经营业绩。有一个例子能说明问题：争取一笔新业务的成本，是保住一笔现有业务的成本的10倍。因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行为危及现有的业务，如跳槽率开始急剧上升，那么这个问题就非常严重了，因为它将影响整个团队的经营业绩。
但是，解雇安迪也并非明智之举。要知道，他为公司赚的钱比谁都多，还有他非常有想法，并且极其聪明。依我的经验来看，许多业绩突出的员工都比较难相处，并且脾气都很差。如果简和她的团队能真正适应多元化，容忍交织在一起的各种相互冲突的个性，那么她的团队将更加强大、更富创造力。
简还需要为她的团队界定清楚衡量成功的标准是什么。如果成功就是一系列最优化指标，如新的销售额、已有业务的保持率、员工留驻率、士气高低和生产率，那么她就应该让大家都朝同一个方向努力。
在对上述问题进行通盘考虑后，简需要在以下四个方面进行一些变革。
组织结构。如果我共事过的那些安迪式的人具有一定代表性的话，那么这个安迪也不会有什么两样。（简认为一次转弯抹角的谈话就能改变安迪，事实上那是不可能的。）简与其将时间浪费在这种毫无结果自认为很有成效的策略上，还不如为安迪设计一个新职位，让其集中精力发挥优势：如制定销售计划、从事销售。给他配一个行政助理（他毕竟是一个能呼风唤雨的人），让他们组成一个单独的销售团队。简要定期与安迪进行面对面的沟通，尽可能把他与其他团队隔开。这就需要对组织结构进行重新设计。
态度。简需要调整自己的态度。她想成为的是一名置身冲突之外、为团队指明方向、制定战略的领导者，而不是一名一般意义上的管理者。但在现在这种情况下，她必须首先要平息这些纠纷，处理好繁杂的日常事务，然后才有可能担负起领导者的角色。
首席执行官应该怎么做（2）
明确职责。在简目前领导的团队中，每个人所扮演的角色定位不清：卡罗琳充当了整个团队的全职顾问，而与此同时安迪却是“事必躬亲”，对任何事情都要插一手，对任何人都要批评几句。由此必然导致团队成员不知所措，生产效率降低。因此，简需要明确每个人的职责。（如果她能首先履行自己的职责并且明确安迪的职责，那么其他事也许就能迎刃而解了。）
文化。简已经注意到泰科尼公司对业绩平平的人过于放任。如果她能在自己管理的团队中改变这一文化，那么她就能提高整个团队的工作效率和经营业绩，同时也能拓展自己的职业前程。这对安迪或许也有一定的影响。（我不是在无凭无据地说瞎话，实际上像安迪这种人总是认为自己比别人强。但提高团队整体业绩至少能使像安迪这样的人不能再以别人拖他后腿为由对同伴发脾气。）
管理安迪这种人并不容易。有些管理者认为，对于他这样的人，我们应该设法去栽培、提拔甚至巴结。但我认为这样做只会给组织中的其他人带来更多的麻烦。然而，摆出一副居高临下的姿态说“我们不能容忍这样令人生厌的行为”也是不切实际的。在现实世界中，管理者应为那些令人讨厌却又很能干的员工开辟出一块新领地，以免他们破坏其他人的工作环境。这的确很难，但也并不是做不到。
凯茜·乔丹
凯茜·乔丹（Kathy Jordan），心理学家，KRW国际公司的高级经理人培训师。这是一家全球性的高级经理人发展咨询公司。她目前居住在波士顿。
简目前的最大问题不是安迪·齐默尔曼，而是学习如何做一名管理者。简似乎认为，人际问题正在分散她的注意力，使她无法专注于自己的“正事”（“我想与财务数字、产品和客户多打些交道，想干点实实在在的事。现在可好，处理人际关系问题占去了我的大部分时间。”），但她必须明白她的“正事”就是管理人。
对一个自己新加盟的团队，首先进行客观观察，分析其行为模式，然后再采取行动，这是一种正确的做法。但是，简过于被动了。她对团队中人际间的互动关系观察了那么久，却迟迟没有采取任何行动。例如，当安迪在早会上对杰克的想法冷嘲热讽时，她应该立即干预，提醒大家现在是头脑风暴时间，任何人都应该畅所欲言，不要对其他人的发言妄加评论。对于安迪粗鲁、轻蔑的态度，她不应采取冷眼旁观的态度。
作为管理者，简面临的最紧迫的任务就是培养一支高绩效的团队。幸运的是，她接手的是一支很不错的团队，这也就意味着她在管理方面不会遇到什么不同寻常的挑战，即使是她所谓的“问题”员工……安迪也属于是司空见惯的一类。因为他们的业绩骄人，使得他们所在的团队乃至整个公司都不能把他们怎么样。
首席执行官应该怎么做（3）
首先，简必须让安迪知道她对他的期望，让他明白光有好的业绩是不够的，他的工作业绩的提高还有赖于与同事和睦相处的能力。简不应该被安迪的良好业绩所迷惑，而是应该对他严格要求，坚持将良好的职业行为作为决定员工去留的前提。简在采取这些行动的过程中，有可能会遇到一个障碍……泰科尼公司的文化，该公司为了获得更好的财务业绩对员工的不良品行宁可睁只眼闭只眼。简还必须让公司的高管层明白并贯彻实施：只有齐心协力，分工合作，整个团队的经营业绩才能得到提高。
其次，简应该对团队成员多加指导，培养他们的自信心并让他们学会管理冲突的策略。既然安迪的一些恶劣行为是在开会的时候表现出来的，那么培养大家管理会议的能力，提高会议效率就一定能使团队受益。安迪目前并不具备主持高效会议的能力，而团队中的其他成员在安迪跑题时又不知道如何将他拉回来。只有建立起一支能自己妥善处理内部关系的团队，简才能脱得开身。简如果仅仅让卡罗琳休假，自己来充当安迪的教导员，对他进行循循诱导，那么她还是担当了幼儿园老师的角色。
最后，我建议简不要再给里克发电子邮件。因为他们曾是在一个公司工作的同事，在管理思路方面或多或少会有些相似的地方，他的观点只会强化简在管理上的盲区。简应该在泰科尼公司寻找一位经验丰富的经理做自己的教练，一个好的内部教练能在许多方面为她提供帮助。首先，他可以帮助简迅速了解公司文化，融入公司的文化氛围，并帮助她估算她能对安迪产生多大的影响力。第二，他可以帮助简弄清楚在管理安迪这个问题上应该向谁咨询。（因为像安迪这样能为所欲为的人很可能得到某些重要的高层管理者的庇护。如果简想改变安迪，或者必要时以其违反公司规章制度为由将其清理出去，她就必须得到这些人的支持。）此外，这种内部教练还能帮助简不断反省自己在人力资源和业务管理方面的思路，例如，当简要求卡罗琳推迟休假时，教练就会对她提出质疑，因为在当时的情况下卡罗琳是急需休整的。
在今天的环境中，与一个新企业的磨合期是非常短暂的，简只有几个月的时间来了解泰科尼公司的企业文化，并用行动来证明自己有能力带领团队走向更加辉煌的未来。如果她现在采取行动，或许还能证明自己是一个百折不挠的人。
詹姆斯·沃尔德罗普
詹姆斯·沃尔德罗普（James Waldroop），心理学家，是位于马萨诸塞州布鲁克林（Brookline； Massachusetts）的Peregrine Partners公司的主要合伙人。该公司专门提供高层经理人发展和留住员工方面的咨询。
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首席执行官应该怎么做（4）
曾与我共事过的许多杰出经理人中，有一位就信奉所谓的“狂人不用”的政策。他说：“不管他们能为公司挣多少钱，或者他们有多聪明，但如果破坏了整个团队的工作效率，雇用他们就不值得。”简最终或许会明白这条政策的英明之处。但是，现在让我们先假设她仍想挽留安迪。
安迪具有很强的自恋情结：他只关心自己是否能出风头，其他的都不重要。即使在卡罗琳濒临崩溃时，只要她让他不舒服，他也会不顾一切地发作。除了只关心自己，他的自恋情结还表现在只图眼前的一时痛快，他连当下的所作所为会对自己将来产生什么后果都不在乎，更别提顾及他人的感受了。
长期以来，安迪的同事一直对他采取忍耐、默许的态度，以致他已经习以为常了。当恼怒的简把自己比作幼儿园的老师时，她也确实离此不远了。对孩子是必须给他们一些约束，而且他们的确也需要；对有些成年人，也必须有一定的约束。安迪就是这样的成年人。简现在不能再一味地迁就安迪了，必须给他设定一个行为底线。
如果我是安迪的顶头上司，我将对他软硬兼施。有时会满足他的自我意识（“你真聪明，我真是‘把好钢用在刀刃上’了”）；有时也会狠狠地打击他（“但是你知道吗，安迪，即便你快渴死了，我想也没有哪个同事会给你一瓶水”）。一面利用他自命不凡的心理（“如果你能控制自己的脾气，不那么以自我为中心，你真的能成大事……”）；一面又增加他的焦虑和不安全（“……但我怕我们是在浪费时间，因为你似乎不想有任何改变……”）。我说的“软硬兼施”不是指这次开会夸奖，下次开会批评，而是指前一刻还在夸他，下一刻就开始打击。要突破安迪的防线，简必须首先干扰他的思维方式，打乱他内部的“通讯信号系统”。
不妨这样对他说：“安迪，我很想让你留下来，但是公司为你付出的代价太高了，你造成的损失和你为公司作的贡献一样多。（此时就可以给他设定底线了，最好能用冰冷的目光盯着他。）你的行为很不符合职业规范。我知道你想尽自己最大的努力为公司作贡献（给他留点儿面子），但是你根本做不到。‘行为正确’和‘高效率’并不是同意语。也许你在很多时候都是对的，但是却没有达到应有的效果。”所有这番话都是铺垫，是为了下一步让他作出选择……是择善而从，还是屡教不改。
接下来可以说：“所以，安迪，你要尽早决定你是否还愿意继续留在这里工作。你的行为已经超出了我们容忍的限度。如果你决定留下来，我会支持你，而且会尽力帮你控制你的火暴脾气。我很希望看到你变得更有效率。但是，我们丑话说在前头（再次狠狠地盯着他），如果你旧病复发，再次侮辱同事，那么我就会让你走人。你好好想想，我们下次再谈。”
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首席执行官应该怎么做（5）
既然我已经使他感到了不安，那么我就希望他能接受我的意见。我会把这次谈话安排在星期五下午；然后在接下来的周一再安排第二次谈话。这样，他将不得不在周末认真思考这件事。
要对付安迪，简必须采用不同寻常的奇招。她需要给他足够沉重的打击，让他能够倾听别人的意见；她需要给他设定明确的底线；她还需要安抚他内心隐藏的不安全感，使他不至于一走了之。这些方法能奏效吗？我不知道，但这是简最好的选择。
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案例提要
体育用品公司的首席执行官维克（Vic）对公司的经营业绩很满意，公司的业绩已经连续几年稳步增长。然而，公司的运行中总是存在些不协调的音符，那就是公司产品研发部闹得不可开交，都快四分五裂了。
维克每隔一段时间就会听到些令他头痛的事，而这些事又大部分都跟产品研发部的莱纳斯·卡弗（Linus Carver）有关。卡弗是一个技术出众的工作狂，公司多数成功的产品（几乎可以说是全部）都出自他手。虽然他是产品研发部的经理，但他却无法与部门同事和睦相处，就连他亲自招进来的两位X代的优秀年轻员工对他也甚不感冒。公司里对他的批评声不断，如窃取他人构思、压制员工的创造力等等。
自从担任首席执行官以来，维克一直告诫卡弗要有“团队精神”，并希望他有所改进，最近甚至建议他接受心理辅导。不过，维克也知道谁是主导公司收入的关键人物。有时候，他自己也被搞糊涂了。
四位专家就如何使产品研发部有效互动、并实现业绩持续增长提供了建议。
早上，我八点左右来到办公室，倒了一杯咖啡，坐下来看最新一期《罗森斯坦调查报告》（Rosensteiner Investinfo Report）关于Nuf Fun的报道，一切一如往常的顺利。作为Nuf Fun体育用品公司首席执行官，分析师的报告总能使我心情舒畅，这一期也不例外。他们是这么描述公司的：“位于丹佛的Nuf Fun是各种体育及娱乐休闲用品的制造商，产品包括滑雪、登山、跳伞以及各种水上运动用品。”正准备看最令人高兴的调查结论时，一阵急促的敲门声打断了我，是产品研发部的副经理维里蒂·欣德（Verity Hinde）。
“早，欣德。你知道吗？从1991年以来，我们的销售复合增长率已达17％，净利润也从1993年的亿美元上升到1996年第二季度的亿美元。”我说到。
“又在看《罗森斯坦调查报告》了？”欣德冷冷地说。“跟你在一起，不是策略，就是数字。接下来你又要告诉我销售复合增长率快到达24％，幸运的话，你还会给我做一个产品多样化的报告。”她坐到我桌子前方的扶手椅上，举起手指着靠墙的玻璃陈列柜，抬起下巴对我笑着说：“怎么样？”我说到：“这里面摆满了我收集的公司产品模型。我们最大的优势就是产品的多元化，但每项产品的销售额不会超过总销售收入的15％。”她指着每种产品继续说道：“滑雪板、雪球、直排轮溜冰鞋、帐篷、登山背包、降落伞、滑翔机，很快又要推出钓鱼用品了。”
“目前我还没拿到新滑雪板的模型。不过已经决定在十月底推出这款滑雪板。”
案例简介（1）
“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我�
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