精英惹是非,怎么办-第8部分

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案例简介（1）
“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我来是想跟你谈谈卡弗。”
　　我揉揉眼睛。卡弗是产品研发部的经理，所有工程师、设计人员都归他管。我知道欣德接下来要说什么，所以先发制人地说：“你能否在你向我汇报之前，先去找卡弗？”
　　欣德打开随身携带的公文包，找出笔和记满笔记的记事本，然后说：“我昨天已经试过了，我告诉他员工士气不高，但他根本不理会。”
　　“通常在产品测试后，员工士气都比较低落，这是下一轮进攻之前的休整。”
　　“他说我见鬼了。”
　　“也许哦。”
　　“我知道你会这么说。”她离开座位，走向我身后的窗户，拿笔敲着玻璃说：“我没见到鬼，我是看到产品研发部的问题。”
　　“我们今年已经推出两款新产品。”
　　然后，她走到我面前强调：“推出两款新产品的不是我们，是卡弗。”
　　“那你怎么解释新产品构思里有超过275个的新想法呢？”
　　她绕过我的桌子，坐了下来说：“据我所知，所有设计人员都觉得无法跟卡弗谈构思，因为每当有人想这么做，他就会先要求你填表格写报告。”
　　我打断她说：“当初你和产品研发部的人都同意这项制度。”
　　“听我说完，当你在填表格时，他就会抢在前头，做初步评估，然后修改构思，署上自己的名字，等到你拿报告给他，他已经早你三步，而你只好同意继续往下做。”
　　其实，我早就听说过这种事了，但我以为最近几个月卡弗已经收敛了，显然没有，我不知道该说什么。欣德叹了一口气，站了起来，向门口走去，临走前丢下一句话：“如果不处理卡弗的事，我敢保证你的产品研发部就要内讧了。”
　　卡弗的出现
　　我还记得第一次见到卡弗是1992年11月的一个星期六。当时我正在招设计工程师，他的经历很丰富。学生时代是运动健将：参加过美国青年国家滑雪队、大学足球代表队，喜欢钓鱼。还拥有加州理工学院工程学学位、斯坦福大学工商管理硕士学位。在加入Nuf　Fun之前，曾在硅谷Trekkers硬件公司工作过三年，后来卖了股权，在博尔德买了房子，正好离Nuf　Fun总部不远。他说要不是想离公司近点，他会让家人住得更好。三天后第二次面谈时，我问他何时可以上班，他说：“现在。”
　　当卡弗进入公司时，正好赶上薄形滑雪板产品线遇到困难，1991…1992年的降雪量超过历史记录，但滑雪板的销量却停滞不前。来年春天，我们做了顾客调查，发现大家认为薄形产品只适合滑雪选手、攀登健将以及雪橇使用者。五月底，卡弗提出了舒适型高山滑雪板的构想，这款滑雪板不仅长度适中，也较柔软，很适合一半时间在斜坡、一半时间在障碍区的得州人。他的可行性报告是我看过最好的分析报告，有具体的产品概念和长达10页的详细分析。他只花了十天时间就独立完成了整个研发团队的工作，甚至同时还请了营销人员针对目标市场和定价进行初步研究。
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案例简介（2）
伍登说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。
　　在接下来的三年里，几乎每样新产品都是卡弗开发的，比如第一款直排轮溜冰鞋以及滑水板的安全皮靴固定装置。为了设计出四款轻型的登山背包，卡弗还去上解剖课，请教运动医学专家，研究在髋部上部如何理想地分布重量并使肩膀不会有压迫感。他甚至背着75磅的原型板子在埃斯特公园（Estes　Park）呆了几天。1994年，这款舒适型产品还获得了《山野》杂志（Outside　Magazine）年度最佳产品称号。
　　卡弗可以连续工作15小时，而且从不会遗漏任何细节或计算错任何数字。有一次，他连续工作两天没有离开过办公室。当他因为头昏及胸痛就医时，我让他和他的家人到公司的度假村休养。但在休假期间，他每天早上都把他对畅销风帆冲浪板的构想传真给我。
　　从1993年底起，就有人抱怨卡弗很难共事。吉姆·伍登（Jim　Wooden）当时还是产品研发部经理，卡弗是他的下属，那时伍登就已经明确提出了这个问题。那年在雪峰过圣诞节，当我准备搭乘缆车时，伍登赶上我，在去山顶的一路上都在提醒我注意卡弗的工作狂热对部门造成的影响。他说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。而且已经有两个员工已经开始跟Boarding　Sports公司有过接触，而这家公司是我们最大的竞争对手之一。
　　所以，1994年我的年度工作重点之一就是观察产品研发部的工作氛围。我实地视察后发现，虽然士气有点低落，但和去年冬天差不多。二月，我将欣德升到跟卡弗一样的职位。她有很扎实的设计背景，在带领团队方面也很有一套，不过最主要的原因是我希望她能让部门气氛活起来。
　　四月，伍登花了一个下午和人力资源部经理凯特·克拉克（Kate　Clarke）讨论，然后又花了一个下午告诉我和克拉克他对团队士气的关心。在Nuf　Fun，人力资源部的行政色彩远远大于人力资源开发的功能。因此，在克拉克的建议下，五月我聘请了People　Matters　管理顾问公司进行了为期一周的团队拓展培训，包括角色扮演和一种称为“软皮平底鞋”（Moccasins）的练习。这项练习是用力踩别人的鞋子来发泄情绪。伍登对着卡弗吼了将近十分钟，好像完全变了一个人；欣德则是对着卡弗喋喋不休，但稍后我又看到他们坐在吧台有说有笑地喝啤酒。
　　培训结束，大家必须写一份总结，多数人都只是大略写了写体会就交了。卡弗却拿出他的笔记本电脑和便携式打印机，写了一份长达六页的故事。故事主要描述了一个虚拟的人物约翰·派因（John　Pine）在一次主题会议上与大家讨论工作中的人际关系。结果是我几乎花了一天的时间说服伍登收回辞呈，又花了两小时劝诫卡弗收敛他过火的行为。初夏时，事情似乎平静下来。我还以为事情就这么过去了。
　　

案例简介（3）
“迅捷”（Alacrity）的惨败
　　1993年后，公司开始投入直排轮溜冰鞋的生产。我们以一款大众化的直排轮溜冰鞋（四个轮子，带链的外壳，有气垫）打入市场，顺利完成目标。不过，1994年4月，我们的主要竞争对手Sierra　Express从滑雪靴得到灵感，推出五轮、流线形的直排轮溜冰鞋。伍登认为，如果我们能推出轮轴功能更强、更舒适的五轮溜冰鞋，1995年就可净赚500万…800万美元。
　　于是，我给产品研发部六周的时间准备，三周后，他们找到了超轻轮轴以及钛合金外壳，并且利用滑雪靴的带扣以及注射泡沫材料，让鞋子更舒适。项目如火如荼地展开，但没有太多时间进行市场测试。当伍登告诉我产品可以上市时，卡弗却史无前例地抱怨我们行动太快，我知道他是因为这次的设计案是由伍登主持而生气。卡弗也一如往常地提出了他的设计方案，不过这次伍登没有采纳。欣德虽然表示同意伍登的意见，但我知道她也很钦佩卡弗的设计。六月初新款溜冰鞋上市，名为“迅捷”。
　　刚开始销售情况很好，到七月中旬就有分销商开始抱怨说虽然“迅捷”销量最好，但其橡胶刹车垫的磨损速度远高于同类产品。更糟的是，由于注射到内靴的泡沫材料是雪靴专用的，夏天会使溜冰鞋闷热难耐。总之，新产品宣告失败，当董事会看到销售数字，以及花在拿掉内靴泡沫材料的钱之后，要求我解雇伍登。
　　卡弗是接任的最佳人选，他名正言顺地成为了研发部经理。在八月底的第一次会议中，我告诉他我要看到我们的新产品构思翻倍，从每年75个增加到150个以上。他信誓旦旦地说如果达不到225个，就开除他。我也提醒他滑雪板市场正处于旺季，如果他在十月底没有推出新款滑雪板，就会解雇他；如果再闹出“迅捷事件”，他也会被解雇。出门前，他拿起门边的地球仪，用右手食指指着尼泊尔说：“我不会重述当时我对迅捷的评价，但是10月10日前，即使我走遍半个地球，我也会做出最好的滑雪板，就算要我拿到喜马拉雅山测试也不怕。”
　　两星期后，他找来了史蒂夫·贝尔默（Steve　Bellmer）和珍妮特·法尔坎（Janet　Falkan）两位20来岁的优秀设计师。在头脑风暴会上，法尔坎的兴致比卡弗还高，欣德似乎也因为两位新人的加入而活力大增，四位干劲十足的设计人才形成最强的研发团队。果真如卡弗所言，自由式滑雪板准时在10月8日上市。
　　在圣诞节之前，卡弗提出了新的产品研发制度，包括部门的新目标和产品开发的新流程（由各种表格组成）。这套流程将产品研发区分为构想、初步评估、概念、发展、测试、试用、上市七大步骤。有了这套流程后，每个人可以共享他人的构思。这是公司第一次让所有的人了解从收集构思、筛选创意到推出产品的流程，是不可多得的创举。
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案例简介（4）
卡弗的偏激
　　当然，没有任何企业永远一帆风顺。不久就有一个年轻的设计师表示卡弗没有设定清楚的目标和期望。欣德表示，这两个年轻人很有才能，只是不如卡弗那么努力。贝尔默有天下午找我，说他每个星期工作70小时，经理却一点鼓励也没有，让他觉得很沮丧。在以后的头脑风暴会上，法尔坎变得一言不发，只是盯着她的咖啡杯，仿佛上面有字似的。
　　那次之后，我终于了解性格对行为和环境的影响有多大了。从性格来说，卡弗可能需要培训，人力资源部的凯特·克拉克也同意这种观点，我打算下次绩效评估时这么做。
　　到了绩效评估的早上，卡弗冲进我的办公室，重重地把一叠资料丢到我桌上，上面满是注解。刚开始几分钟，他一直在我办公室走来走去，然后靠着墙，将双手放在大腿上，说：“今天真累，我以前不是这样子。”
　　我转向他说：“卡弗，你是我见过最优秀的人才，但我担心你太拼命了。”
　　卡弗用力吸了一口气说：“维克，别用人力资源部的口气跟我说话，你这样做对我可没好处。”
　　“这是个劳心的行业，你自己说的。我们的新产品上市速度已经比Sierra　Express、Boarding　Sports和其他公司都快，现在必须要做得更好才行。”他边看表边说。
　　“没错，卡弗，但现在这不是重点。”
　　“那重点是什么？”他以一种平直、认真的语调问我。
　　“重点是贝尔默和法尔坎，他们是你的下属。”
　　“这个行业流动率很高。”卡弗辩解说。
　　“没有高到我们也必须同时失去欣德。”
　　“你在说什么？”
　　“她在背后做了很多安抚团队的事，我担心她也准备走人。”
　　我说：“你不能永远当个独行侠。”但这话听起来并无说服力。
　　“担心这个干什么？我的招聘档案里还有十个优秀的备选人才。”他用自动铅笔敲着我的桌子。“我可以让他们中任何一人十天之内来上班。”
　　“不断的招聘是无法创造好团队的。”
　　“团队，团队，团队。”他走到我的桌前，把手放在记事本上，盯着我说，“老实说，你找我来是因为我可以做整个部门的事，我做到了，而且也赚钱了。”
　　“你不能永远当个独行侠。”说这话的同时，我也知道他是对的，所以这话听起来并无说服力。
　　卡弗走回去，双手交叉着说：“维克，你找我进来时，我们的每股赢利一直停留在美元左右，现在已经上升到美元。Parabolic滑雪板保证能热卖，不只测试员喜欢，比赛选手喜欢，我也喜欢。我预计这款产品会创造近2500万美元的收益。”
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案例题要（6）
“万一你住进医院，而欣德、贝尔默和法尔坎都辞职了，那怎么办？”
　　卡弗绕过我的桌子，坐了下来，说到：“我每天都很卖力工作，有可能操劳过度，但欣德身体没问题，其他人也知道在这个业界没有比Nuf　Fun更好的地方了，他们不会走的。”
　　卡弗双腿交叉，身子也向后靠了靠。我接着说道：“这也是我要你去接受培训的原因。”
　　卡弗从椅子上跳起来，冲到架子前，拿起我那本《成功的管理培训》（The　Winning　Executive　Coach）说：“这都是些骗人的玩意儿，你无法改变一个人。就像我是A型血，因此上进心强、容易激动。”
　　我觉得我好像面对一辆疾驰而来的火车。“如果你把工作指派给下属，给予他们更多的信任，并且以赞美代替苛责，会怎样？”我说到。
　　“很简单，那我们今年就无法推出两个新产品，明年也不可能。你和董事会、股东都要新产品，这就是游戏的规则。”卡弗又坐了下来，看起来似乎平静了些。
　　“我希望你给予下属更多的前期支持，帮助别人把构思……”
　　“然后向我们的市场份额说再见。”他用手指敲着大腿说道。“你以为产品研发流程是什么？你知道我设立这套流程是为了促使员工们了解情况。好了，我必须开会了，我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训，还有其他事吗？”
　　我说没有，并送他到门口，他握着我的手说：“我想在跳伞装置内嵌入加热器，星期一我会把详细计划放到你桌上。”
　　电话铃声将我拉回现实，是贝尔默打来的，他似乎相当气愤。我问他怎么了，他说两周前曾跟卡弗讨论过一个直排轮溜冰鞋配件的构思，是有关反射的护膝、护肘以及有反射条纹的头盔和风衣，当时卡弗让他继续做。贝尔默说得很快，让我觉得头痛。他继续说道：“在这星期的新产品会议上，卡弗在我的构思的基础上提出了‘卡弗版’。”我用食指揉揉太阳穴，告诉贝尔默说：“这是好事，因为如此一来就有两种版本可以讨论。”但他反驳道：“讨论？我们花了一小时讨论我的构想为什么行不通，然后再花一小时讨论如何就他的反射足套及腕套进行开发、测试。”正当我问他是不是有点多虑了，他却把电话挂了。
　　那一刻，我都想撞墙了。光看数字，公司状况很好；看产品，研发部的状况也很好；再看人才，卡弗的状况也很好。没有卡弗，可能一事无成。正如一句俗话所说的：外表良好，内部就没有隐忧吗？到底是哪里出了问题呢？
　　

首席执行官应该怎么做（1）
维克托·弗鲁
　　维克托·弗鲁（Victor　Vroom）是耶鲁大学商学院心理学教授及组织与管理学教授。
　　在现实生活中，不太可能找得到像维克和卡弗这样极端的人，维克对产品研发部发生的事太过迟钝；卡弗则好像是全能超人，除了人际关系之外。他可以夜以继日地工作，甚至可以不需要休息。但这两个人的状况反映了许多公司经常面临的困境：管理者们如何处理既是精英又是麻烦的员工？
　　如果我是维克，我不会放弃，因为有很多方法可以改善这种状况。首先，他应该接受一些培训，例如学习主动聆听的艺术，或是研读卡尔·R。罗杰斯（Carl　R．Rogers）的理论（参见Carl　R．Rogers　and　；Barriers　and　Gateways　to　munication　HBR　July…August　1952）。然后应该与卡弗彻底详谈，虽然他们已经谈过多次，也涉及过卡弗的管理风格，但每次谈话中，维克总是只给建议，但他并不了解卡弗的工作压力。卡弗说他很累，已