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精英惹是非,怎么办-第9部分
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卡弗吹嘘能找到好手，事实上也可能是对周遭的人际关系感到失败的一种表现，他也许不喜欢管理角色，甚至想放弃管理职位，但不知道如何能在不丢面子的情况下，做一位单纯的研发人员。我们不知道卡弗喜欢扮演哪种角色，也不知道他如何规划他的职业生涯，而维克也没有去了解。
如果我的猜测不对，维克就必须采取不同的行动，和卡弗再展开一次对话，并且根据事实，找出共识。此外，维克也必须扮演更积极的角色，让卡弗知道他必须改变，而不是单纯地答应，如“我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训”，因为如果不是发自内心，他不会真心接受辅导培训，去尽力有所改变。就这部分来说，我建议维克读一读克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的“双循环学习理论”（double…loop learning）；不要只是简单面谈，还必须进行有成效的调查（参见Teaching Smart People How to Learn，HBR May…June 1991）。
相信经过几次对话就能找到解决方案。第一次对话时，卡弗可能会说：“我只要我应得的，但我不适合当管理者。”谈话将是卓有成效的，也许第二次对话就可能解决个性与人际技能方面的难题。
我对维克能处理好这件事不抱太大的信心，他太迟钝了。当伍登还是产品研发部负责人时，就表示卡弗不适合当管理者，但维克仍一意孤行。事实上，欣德更适合当管理者，因为她懂得善用卡弗的才能，而且也可以维持部门和谐。
首席执行官应该怎么做（2）
如果想妥善处理卡弗这样的头痛人物，维克必须搞清楚他不该只是简单地通过开除卡弗还是让他唱独角戏的方法解决内部纷争，毕竟事情并不是黑白分明的。
琼·洛克弗
琼·洛克弗（June Rokoff）是位于马萨诸塞州剑桥市Mathsoft公司，以及伯灵顿Desktop Data公司的现任董事，莲花软件公司前任资深副总裁。
我认为维克不用对卡弗采取任何措施，至少现在不要。如果卡弗没有管理能力和社交能力该怎么办？卡弗可以说是符合产品研发领导者大部分条件的人才，如果请任何首席执行官描述这个位置的理想人选，大家都会说：“见识卓著、有创造力、了解企业、富行销头脑、有运送产品经验、有工作热情、干劲十足、如期完成工作并能吸引人才。”卡弗具备上述所有特质。
Nuf Fun目前的状况很好，有令人羡慕的增长业绩、一流的产品以及杰出的研发团队。但如果我是维克，由于受自身多方面的限制，我会按兵不动。
即使维克想对卡弗“做点什么”，可能也做不到，因为他必须先改变自己，才能改变卡弗。事实上，以维克的管理风格来说，Nuf Fun目前的人事安排可能是最好的状况了。这位首席执行官似乎对研发部门完全束手无策。在他任期内，他并没有与产品研发部内任何人建立良好关系，也就不知道大家的想法，甚至不知道研发部是否还有其他人才（或许还有另一位卡弗），但他完全不知。维克对领导团队或许很有想法，但却缺乏执行力，他管理的团队甚至没有向心力，从担任了行政管理角色的人力资源经理的表现就可窥知一二。
维克知道Nuf Fun的文化有很多需要改进的地方，但他似乎不了解，营造公司文化，并加以落实是首席执行官的责任，如果要改变公司文化，维克必须做到下列几点：
为了建立一种强调团队导向并相互包容的多元文化，维克必须将卡弗调离管理职位。
他必须获得专家的协助，学习如何建立及共享企业文化，光是“实地考察”并不够。
他必须组织有力的管理团队，妥善处理人事问题，与处理财务目标和产品研发目标同样对待。
他需要一个能帮他营造企业文化的人力资源经理，如在公司成立研发团队后，能参与设计团队工作中的行动计划、目标及流程的制度。
他应该要求卡弗改变，但不能一方面要他听团队的声音，一方面又威胁他如果产品进度落后就要开除他，因为混乱的讯号反而会强化卡弗的行为。
卡弗必须学习授权，不要在产品开发过程中有太多自我。此外，他也必须学习帮助他人，了解谦虚的价值。我不认为卡弗无法改变，但让他改变的最好办法，就是让他意识到他的改变会使公司更好。成功对卡弗具有极高的驱动力，公司必须及时向其传递成功的信息。（维克可以找个顾问帮助卡弗从研发人员转型为管理者，并且让卡弗了解转变的好处。）
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首席执行官应该怎么做（3）
彻底改变公司的企业文化会带来极大的震动。维克可以让卡弗担任首席设计师，负责规划产品方向，但不需管理部门琐事。不过，这可能需要一年，甚至更久才能见效。维克必须让卡弗相信自己作出的重大贡献仍是最主要的，公司也不会因为他的角色转换而受挫。
无论如何，卡弗都是公司的资源，即使维克不做任何事，只要卡弗在，Nuf Fun还可以成长三年、五年甚至十年。但是，卡弗不可能永远都有如此好的表现，他的健康状况可能变差，研发能力也会降低，甚至每年开发两款新产品根本无法跟上竞争者的脚步。因此，即使维克选择最简单的做法，也必须意识到业绩增长不可能永无止境。就算没有其他问题，维克也必须了解研发人员通常只忠于产品或个人，而不是公司。总之，维克必须找出让人才投入的方式，努力赢得他们的忠诚。
顺带提一下，欣德该重新审视自己的职业生涯规划了，她没有发挥她的管理特长，研发才能也得不到肯定，维克并不重视她，只是在敷衍她，她在Nuf Fun待得愈久就愈没价值，现在是作出决定的时候了。
戴维·奥尔森
戴维·奥尔森（David Olsen）是位于加利福尼亚州文图拉的巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的首席执行官。
Nuf Fun这种规模的公司不能只依赖一个人，这会让公司处于险境，阻碍员工成长，约束创作灵感与营销创意。
如果Nuf Fun突然失去卡弗会怎样？那么公司可能会岌岌可危，无法确认其他设计师是否可以接任卡弗的位置，因为公司没有人才培训制度。事实上，维克的人事问题远比想像的大，他应该全力以赴改变公司的企业文化，鼓励员工创新，让研发人员有把构思变为现实的机会，惟有建立这样的文化，才不会让卡弗这种人才成为公司的威胁。
当然，对不了解问题严重性的首席执行官来说，结束对卡弗的依赖以及改变企业文化并不容易。维克虽然知道必须加强团队合作，但他的行为表明他并不相信团队。他让卡弗做“整个部门的事”，事实上，团队合作与依赖卡弗之间是存在巨大冲突的。
我不知道谁会提醒维克这个问题，如果想解决这个问题，他必须在董事会及具体策略上这么做：
强调公司的持续发展。维克太过关注短期财务目标，强化团队合作可以获得长期成功。我建议维克先了解团队的真正意义，再思考如何发挥团队的力量。
加强与董事会的合作。如果维克和董事会不支持这个团队，那它必将失败。
在质量与速度之间取得平衡。虽然不该发生新产品上市失利的事件，但既然发生了，就应该从中吸取教训，重新审视整个过程，找出出错环节，评估每个步骤。事实上，短视给组织带来许多问题，但维克并没有采取防范措施。
首席执行官应该怎么做（4）
倾听员工的声音。维克必须倾听并解决组织里的任何问题，从他与欣德的对话可以看出，他对公司的财务表现很满意，但却忽视了公司深层次的问题。
将人力资源部转型为营造企业文化的部门，带领公司迈向团队合作，不应该让人力资源部只扮演行政角色，必须成为组织员工培训、强化组织文化的部门。
将奖励机制建立在团队合作的基础上。例如，当某项产品成功时，应该奖励每位参与者，包括设计师、工程师以及营销人员，而不是完全归功于设计主导者，新构思可能来自个人，但产品的成功必须靠团队力量。
让卡弗担任资深设计工程师，而且不归属研发部门。卡弗太有价值了，不能失去，但他并不适合团队合作或担任管理职务。为了让卡弗接受这项职务，维克可以给卡弗一个支援小组，并且在首席执行官与研发主管许可下，自行研发产品。如果卡弗不接受，就必须离职。卡弗虽然很优秀，但不会比整个研发团队更有价值。
让欣德担任研发部门经理，如此能让大家知道公司将有新的管理方向、架构及文化。欣德的升迁可以提升其他员工的士气，特别是贝尔默及法尔坎。此外，这也等于宣告这个容许个人创造性思考的组织也很重视团队合作。
以Nuf Fun目前的情况来看，接下来几年也会非常成功，因此，现在是维克改变想法、重建公司文化的最好时机，维克不能再迟疑了。
戴维·H。伯纳姆
戴维·H。伯纳姆（David ）是Burnham Rosen顾问公司的合伙人，该公司主要从事领导训练、管理训练以及企业战略。
正如欣德所言：“Nuf Fun最大的优势是产品多元化，单一产品不会超过总销售收入的15％。”维克应该将产品多元化的概念也运用在员工上，因为他正冒着将研发人员削减到只剩卡弗一人的风险。欣德、贝尔默和法尔坎这些人都不快乐，为了卡弗失去所有人并不值得。
维克虽然知道缄默可能让他位置不保，但他却一味逃避，除非他积极改变卡弗，否则数年后Nuf Fun会慢慢衰落，那时他就只能自食其果。
事实上，维克的踌躇不前正是这场人事问题的主要原因，如果没有改变，多数有才华的设计师和工程师都会出走，甚至壮大竞争对手。如果强行留住，也很可能会失去工作动力、导致生产力下降。
没有人能保证卡弗永远都是超人，没有团队合作，他的创意终究会干涸，况且他已经开始盗取下属的构思，他也不可能永远都是对的。真正的问题不在卡弗的行为是否会造成新产品失败，而是失败何时发生，以及Nuf Fun会为此付出多大的代价。当然，卡弗可能在他造成这种灾难之前离开Nuf Fun。他喜欢竞争，在Nuf Fun他也已经营造出跟下属竞争的状况（也许是无意识地）。如果研发部的下属离开，他会在公司内另寻竞争，不论哪种状况，都将是Nuf Fun的损失。
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首席执行官应该怎么做（5）
维克希望卡弗接受辅导培训，是因为他了解性格和环境会影响行为，才会决定先从卡弗的性格着手。但是，如果希望卡弗有任何转变，必须同时处理两方面的问题。
首先是环境问题，卡弗会怎么看维克对他的期望？他的内因是什么？卡弗认为维克只有两个期望：一是产品在市场上成功；二是大量汇集新产品构想，不管过程如何。维克并没有强烈表达团队合作的重要性，才会让卡弗以为他不重视团队。对卡弗来说，惟一的内因，就是在期限内达到目标，否则就走人，而且不准失败。如果维克希望改变卡弗，他也必须改变自己，重新设定期望值和激动因素，并请卡弗接受辅导培训，让他学习在工作中采取适当的行为。以下是我给维克的建议：
清楚地告诉卡弗他不只是希望有团队合作，更期望卡弗建立有效率的团队。
告诉卡弗傲慢是不对的。他不能继续唱独角戏，因为这样下去公司终究会衰落。
让卡弗知道，Nuf Fun战略上的风险就是太过依赖单一人才，而且这种行事风格不负责任，他不能容忍这种状况继续下去。
让维克了解，想建立团队，就必须了解流程目标，只要遵照流程，研发才不会停滞。
告诉卡弗公司无法接受“修改”贝尔默构想的行为，要求他对其行为负责，并向贝尔默道歉。
维克还应该为卡弗设计薪酬方案，薪资的50％根据研发部门团队成果，50％根据团队管理绩效确定，而管理绩效应该依据部门提案的构思质量及员工满意度而定。
如果卡弗不同意，就请他走人，因为在他没有任何改变的前提下留住他必将会使公司面临更大的风险。
如果卡弗同意，维克应该和辅导教练一起规划课程，并且召开研发部全体会议，让大家都知道这件事，以强化改变承诺。
此外，维克应该每两周召开一次研发部全体会议，审视产品研发进度和流程，并且持续监控士气几个月，直到卡弗建立新的行为模式为止。如果三个月后团队士气仍未改善（假设公司业绩仍维持稳定），维克应让欣德取代卡弗。这时，欣德可以让卡弗负责“专题项目”，虽然会有风险，但至少比卡弗对同事造成的伤害轻。为了不让卡弗独揽所有研发细节，维克必须确立分工制度，如果卡弗无法遵守新条款，维克还是应该解雇卡弗。
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案例题要（1）
琳恩·泰伯（Lynne Tabor），制造业巨头MMI公司的IT经理，拥有一个强大的团队。团队里每个人都努力工作，相处愉快。但是这里所指的每个人并不包括马克斯·戴尔（Max Dyer）。马克斯是一个优秀的程序开发员，但是在人际关系方面却糟糕透顶。实际上，三年以前，公司就有员工抱怨马克斯非常不合群，而且爱找茬儿，使得琳恩只好重新安排他的工作。
从那以后，马克斯好像变成了一个好员工，投入更多的时间工作，在绩效考评中也获得高分。但是最近，马克斯的同事们发现他又有不良倾向。确实，经历了一轮裁员之后，MMI公司内人人自危，但是马克斯好像有点紧张过头了。更为严重的是，最近新闻里满篇报道的都是在西雅图（Seattle）的一场办公室枪击案。而佩奇（Paige）无意中听到马克斯在电话中对着别人大吼大叫，更甚的是乔治（George）发现马克斯在他的办公小隔间里贴着他从射击场获得的证书。妮科尔（Nicole）担心大家是否会成为办公室暴力的牺牲品，想知道琳恩会采取什么行动来确保他们的安全。
当琳恩找马克斯谈话时，很明显马克斯认为同事们想赶走他，而事实是，他们只是认为他的表现有点过度紧张显得不正常了。然而琳恩该怎样对待这样一个员工呢？毕竟马克斯以前从未成为大家的潜在威胁啊！
詹姆斯·艾伦·福克斯（James Alan Fox），美国东北大学（Northeastern University）刑法教授；史蒂夫·考费尔（Steve Kaufer），办公室暴力研究所的创办者之一；克里斯蒂娜·皮尔逊（Christine Pearson），雷鸟大学（Thunderbird）管理学教授；克里斯蒂娜·波拉斯（Christine Porath），南加利福尼亚大学马歇尔商学院（Marshall Scholl of Business）管理与组织行为学教授；以及罗纳德·斯考滕（Ronald Schouten），马萨诸塞州法律与精神病服务中心主任共同担任本次虚拟案例研究的评论专家。
“猜昨晚我在CVS遇见谁了？”妮科尔·扬努齐（Nichole Ianucci）卖了个关子，朝同事们望过去。“我看见马克斯在那里排队等候开药方。我看不清楚他买了什么，可你们知道我当时怎么想的吗？我想他可能有点神经衰弱，这也许可以解释他最近的奇怪表现。”
“噢，
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