友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
苏宁_成长的真谛-第5部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
�
张近东，虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位，但他却没有为南京的城墙所困。凭借与上游厂商的关系所获取的货源与价格的优势，苏宁以南京为大本营和根据地，迅速走出南京，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、江西、四川、广东等地区市场进军，设立分支机构，发展分销商。利用不到三年的时间，一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。1996年苏宁的销售额达到15亿元，由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地。在空调销售方面，无论是品牌、网络或是规模，已无人能望其项背。苏宁已不仅仅是南京的苏宁，江苏的苏宁，它已成为中国的苏宁。
进入企业成长期的苏宁，没有人能知道它的未来究竟有多大。
苏宁：成长的真谛 第一章 超越（1996～1999年）（1）
风云突变，苏宁再临挑战
如果我们对改革开放以来中国市场与产业发展规律作一个系统性研究的话，就会发现一个重要的现象：“爆发效应”。
所谓“爆发效应”，是指在新旧体制转轨过程中，市场对某一个或一类产品的需求会在很短的时间内急剧增长，形成爆发，而需求爆发的直接结果是供给的急剧增加，每个投资商或厂家都认为市场需求很大，进入该市场或扩大产能肯定能赢，于是思维与行为的趋同形成共振，一哄而起，导致供给的爆发，每一个企业的竞争行为的合理性最终却导致整个产业发展的无理性，于是市场的供不应求很快就会变成供大于求，接下来市场的结构与运作模式发生改变，产业进入分化重组。
随着中国空调器行业的快速发展，重复建设现象在空调业也愈演愈烈，使国内总体生产能力越来越大，有严重超过市场需求增长速度的趋势。由于空调器是当时城市居民追求的“三大件”之一，市场依然活跃，整个行业正处于增加投资的热潮之中。
有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆12个省、自治区不生产空调器外，其他18个省、市、自治区均设有空调器生产厂家，或大规模或小批量地生产空调器。全国空调器的主产区在长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80％以上。
这一年，全国已有300多家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种，有的品牌在一定范围内销售，有的品牌已经形成全国性的市场。优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌将挟其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中的同时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调器开始迅速在市场上占据主导地位。
1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。
在此之前，空调市场供不应求，对空调生产厂家来讲，关注的是产品的生产，无需为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商就完事了。至于市场中的种种关系，如信息、流程、流通效率等都不屑一顾。而对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润率足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有自己比较满意的利润空间。
现在，供过于求时代的到来，利润率下降，市场竞争日趋激烈，一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，在以往全国总代理下层层代理分销的销售模式使得企业不可避免地被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式的变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为*大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。
上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。
苏宁：成长的真谛 第一章 超越（1996～1999年）（2）
对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。
战略转型超越自我
转瞬之间，浮沉立变。苏宁迎来了自己成长征途上第二次重大挑战。摆在张近东面前的似乎是一个哈姆雷特式的疑问：是变，还是不变？这是个问题！
一个优秀企业家最可贵的精神是对自己以往成功模式的否定和超越。
张近东没有在这股浪潮中故步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，张近东迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。
“在转型的过程中我们一直在思考、在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力……”张近东回忆说。
新的战略开始浮出水面。1996年2月，在一次高层会议上，张近东敲定了此次战略转型决策，转型包含梯次连接的两个方面内容：
第一，从“批发重心”回归“零售重心”，并尝试进行连锁经营。
这对苏宁来讲是十分痛苦的，作出这个决策时企业内部反对的呼声很高，有的人畏惧，有的人担忧，有的人裹足不前。因为，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的大进大出的批发业务，去转换做一单一单的零售业务。从心理上讲，批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人忙活了一年销售额才一个亿，不出规模，因此大家心理上更喜欢做批发。
张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许就与郑百文同命运了。
1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始发展直营连锁。
1996年5月，营业面积1000平方米，当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业。
1997年，针对厂家调整大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立30多家空调连锁分店。
1998年，苏宁的战略转型经过3年多的努力初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，并且“苏宁”商标成为江苏首家服务类著名商标，与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。
第二，从单一的空调经营转向综合家电经营。
1999年之前，苏宁一直以专营空调为主，其他家电业务很少涉足。专营对苏宁起家和后来的快速发展起了非常大的作用，它使苏宁能够集中全部的资源和精力，专心致志地去把空调业务做大、做强。然而，当企业规模做大以后，也逐步暴露出单一空调经营的缺点，这就是空调经营存在非常明显的季节性，旺季时公司人、财、物等各项资源的使用都非常紧张，而淡季时又存在不同程度的闲置；此外，空调市场与当年的气候有密切关系，比如“热夏”空调就会热销，而“凉夏”空调销售就会下降很多，由于是单一产品经营，导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。
苏宁：成长的真谛 第一章 超越（1996～1999年）（3）
现在苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，若在零售店内专营空调是不可取的，因为市场环境与当年宁海路起家时已完全不同。如果依然搞的是过去的空调专营店，一是很难与厂家自己经营的空调专卖店相区别，最多苏宁店中有多个牌子的空调而已；二是空调专营店面积不可能也不需要太大，在零售上缺少气势，聚不到人气，淡旺季问题很难解决；三是中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电；四是中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适应，具有综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。
基于上述判断，张近东作出了向综合家电经营进军的决策。
1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且因为苏宁摒弃了传统的招租代销的经营模式，全部实行自营而为业内高度关注。
作为苏宁旗舰店（也是苏宁总部所在地）的苏宁新街口店的成功开业，标志着苏宁三年多的战略转型已基本胜利完成。
如今，一年十几亿元的销售额让苏宁新街口店成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为中国家电零售第一店。
几年之后，张近东在回顾这三年的调整时，颇为感慨地说，当年业内有许多像苏宁一样的以批发为主的家电经销企业，遗憾的是其中有很多企业在面临行业模式转换的浪潮时，被自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地位和影响力捆住，不愿放弃，结果被时代的浪潮所吞没。放弃过去的成功很难，但不放弃就无法获得明天的成功。当你在市场上处于挑战者地位的时候，胜利取决于你能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。幸运的是，苏宁成功地超越了自己。
我们今天来看张近东的创业无疑是十分成功的，但人们在赞叹的同时，更想知道张近东为什么能够创业成功。
在笔者看来，机遇、胆识、激情、追求这四大要素是张近东创业成功的主要原因。
改革开放给古老的中国大地创造了无数的发展机会，正是这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了积极有利的背景。至于进入空调行业，则带有一定的随机性。然而问题是，有许许多多的人都处在与张近东相同的背景下，甚至他们中的某些人在具体经历上与张近东也很相似，却为什么没有去创业或者创业成功呢？
答案只有一个，这就是：创业需要机遇，但能否发现机遇，并成功地把握机遇，则取决于你的胆识。何为胆识？“胆”，简而言之就是胆量，就是敢于去做一件事并为此而承担风险和责任；“识”，就是见识、智慧。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却以一招创新的“反季节打款”更换了行业的游戏规则，而将竞争对手本来拥有的巨大竞争优势消化于无形。从传统上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改变的仅仅是付款的时间，但其实质则是构建了一个合作共赢的新型工商关系，而其结果却是从此改变了竞争的格局，放弃已有的成功与地位是很难、很痛苦的。
在遇到行业渠道扁平化浪潮袭来时，张近东敢于放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，果断转型零售，在行业中率先尝试连锁经营并由此一直引领中国家电连锁业。
所有这一切，都是胆识的力量。
在国内，许多人把拥有社会关系资本与物质资本看作是创业成功的重要条件甚至是核心条件，而对张近东来讲，他认为对创业成功最重要的因素是激情与追求。激情让你始终保持乐观向上充满自信的精神状态，让你在面对困难时迸发出全部的能量去克服它；而追求则让你执著地聚焦目标，既不为各种诱惑所动，也不为曲折所摇，永不言败，永不放弃，不达目的，绝不罢休！
苏宁：成长的真谛 第一章 超越（1996～1999年）（4）
在与八大商场组成的“联合舰队”搏击时，在行业渠道扁平化浪潮带来的生死抉择时，张近东正是凭着激情与追求而战胜困难，获得成功。
如果说，机遇、胆识、激情与追求是张近东创业成功的四大要素的话，那么，胆识、激情与追求恰恰构成了张近东作为一个优秀企业家的最核心的精神品质，凭借着它，张近东带领苏宁走向了更为广阔的未来，其实，它也是所有成功企业的共性品质。
苏宁的创业成功恰恰吻合一项关于企业的定义：企业从事的是一项大胆、冒险的事业。与此同时，正是在充满激情、大胆、冒险的事业开拓中，企业家精神得以孕育——谁是真正的企业家？他是产品和商业模式的创造者和革新者，他是天然的领导者，有能力预测市场变化和市场风险，能够抓住机会，勇于冒险，使目标变为现实；他不满足于现状，不断寻求突破和超越，推动企业持续成长。“你能看多远，你的事业就会有多大”，这是张近东深信不疑的事业信念。
时势造英雄不足称道，英雄造时势才是真英雄。
苏宁：成长的真谛 第二章 成长之道
创业过程中的种种磨难并没有消减张近东的激情，却使他更加理性地从战略的高度来考虑苏宁的发展：苏宁未来的方向和目标在哪里？为了实现这个目标，苏宁要做些�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！