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[管理]职业经理人的变革经历-第44部分
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此，心胸再宽没有帝王思想的老板也不会把企业交给一个职业经理人随便玩，毕竟他对企业的感情比一般人更深，因此，在中国，别指望中小企业老板什么权力都下放，真正做到所有权与经营权分离。因此，明晰责权才是关键，丑话说在前头好办事，而且必须老板在会议上签字画押，让老板受一定的约束。
•；自律性要强
自律性强是职业化的第一个标志，一个经理人如果没有自律性，他最多算个“业余组”，不自律的经理人是难以管理好企业的，因为不自律代表自己有特权思想，这和帝王思想没什么两样，最终导致企业又沦为封建社会的官场潜规则和恶性博弈当中，上梁不正下梁是很容易歪的，说别人的同时一定得自己先做好。
正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然变革的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果政策推行不下去前途同样玩完。这就是通常所说的机会成本，其实只要真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，成功的机会还是很大的。
麦肯锡前合伙人、日本著名的管理学家大田研一强调：没有纪律前提下的管理教育是无用的教育！李卫钦佩的国内三名企业家：华为的任正非、富士康的郭台铭、蒙牛的牛根生，个个都是非常以身作则、自律性极强的人。这值得热衷于EMBA和MBA的企业家和经理人们反思：管理工具和技能很重要，但最终决定成功的是技能、方法、手段还是思想、习惯、性格？
自律性强，老板在与不在，说的话做的事都一个样，说过的话和做过的事就敢于承担，即使有一天哪怕和老板意见不和分道扬镳了，老板从内心也会尊重你，但是一个自律性不强，不敢担责任，见到上级唯唯喏喏缺乏主见，见人说人话，见鬼说鬼话的人，会让人打心眼瞧不起。
•；注意形式主义
不管是整个公司的变革，还是某个部门的变革，都要注意形式主义的危害，千万不要照搬以前公司的体系，原来公司可能属于青壮年时期，现在的企业可能还处于童年时期，因此要善于量体裁衣。
把握阶段性才能把握规律性，不管是物质还是思想，世间的任何事情，都有出生、成长、成熟、衰老、死亡的过程，懂得在不同的阶段运用不同的处理方式，成功的几率会大很多。
中小企业，如果只把握宏观，而不关注微观细节，任何事情执行不下去；但如果一味钻在细节里面出不来，很多突发事件会让自己像个救火队长一样忙个不停，最后变革还没成功，自己就像诸葛亮一样累死了。因此，分清轻重缓急，宏观把握，对重要事情的细节选择性的跟踪到底，让部属不知道你会跟踪哪一件事，这样，每件事情就会有头有尾而不是虎头蛇尾了。
公司的变革，培训、会议可能会多，所以特别要注意别把培训和会议弄成形式主义，要进行跟踪检查，是否有形式主义的倾向。
中国几千年来，特别喜欢讲思想，春秋战国，讲思想说教的特别多，而讲方法手段的非常少，包括李卫认为自己也喜欢说教。所以，中国人也非常喜欢喊口号，经理人特别注意，别把口号当成企业文化。企业文化是用脚去执行的，不是用嘴去执行的。
•；别全盘否定前任
李卫也犯过这方面的毛病，一个经理人要改革，需要一个团队，以前也有些人做得还不错，没有被这种劣质文化深度影响，如果一棍子打倒，可能将水泼出去了，但连婴孩也倒出去了，会给自己的变革造成不必要的阻力。但在肯定前任某些事情对的同时，要不时敲敲警钟，让大家知道前任的问题一样很多需要改进。
经理人常犯的毛病会抱怨前任留下的问题，其实，当你走进这个公司，所有的遗留问题都变成了你的责任，否则，公司不会请你来，少抱怨，多解决才是正道。
一些经理人，经常拿以前公司的“规范”和现在公司的“不规范”进行比较，并且经常提起好汉当年如何勇，其实这是一个愚蠢的作法，只会让别人反感，既然在原来公司这么规范，你来我们公司干嘛？实际上这会人为的造成对立。而且不断提好汉当年如何勇，这是一种自卑的表现。如果有本事，我现在就搞掂这些事，让你们瞧瞧，看你们服不服。这种做法反而更有效。
•；管好自己的嘴
别炫耀自己的过去，一天到晚教训别人，批评别人抬高自己等，自己的嘴巴要适当管住。
李卫也犯过这种错误，炒掉老板娘的一个亲戚和老乡后，自己也几次拿出来自夸一下，表现自己比前任厉害，敢炒老板娘的人。其实，这些对于自己是不利的，做了就做了，觉得自己厉害自己一个人去买支啤酒为自己庆祝一下就行，别拿出来说，所有祸皆从口出。
•；莫居功自傲
这是很多经理人常犯的毛病，李卫有段时间也犯过，也许自己不认为是居功自傲，但在别人看起来就非常像。
韩信是怎么死的？有了功劳，要刘邦给他封王，刘邦记恨在心认为他有反心，结果背后指使吕后杀了韩信，其实韩信这个人挺忠诚的，就是贪图点名利；看过《雍正王朝》的人就知道，年羹尧更是居功自傲狂妄至极遭至杀身之祸。
居功自傲引起的连锁反应是刚愎自用和沽名钓誉爱听好话，李卫虽然这方面的毛病犯得不重，但还是有切身体会的，所以自我反省非常重要，一些人之所以宠辱不惊，就是知道祸福相倚的关系，因此在得意之时不忘形，因此，希望中国的经理们共勉。
•； “道”与“术”同步进行
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第81节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第81节
作者： 青原樵夫
变革时期，光引进一些ISO9000、绩效考核之类的管理工具不够，扯皮推卸责任的风气改不了，这些管理工具会成为他们攻击的手段，就如科学如果没有哲学伦理的指导，会变成杀人的工具，如核武器等。因此，道与术要同步进行，这就是ERP、6∑等管理工具在华为等公司用得很好，在其他一些企业却成反作用的原因，因为任正非搞懂了国人的人性，而其他的企业领导人没搞懂，以为引进这些ISO9000、ERP、绩效考核、平衡记分卡这些管理工具企业就规范化了，这是大大的谬误。
变革时，别太高调，也别太低调，别动不动就像传销一样叫：我们要变革！这会让很多人产生警惕心，变革会让员工觉得是在针对人，因此，最好化整为零打游击战或麻雀战，让大家感觉是在针对一些事改变一些作法。如果太高调了，在变革阵痛期，会是保守派反击的绝佳机会。如果太过低调，大家一点气势都感觉不到，会缺乏危机感和紧张感。太高调的人注重思想“道”，太低调的人注重工具“术”，应该两者结合，至于这个度如何把握，就看各人的经验了。
道是思想，术是管理工具，思想沉淀下来并落实到行动中就成了企业文化，李卫自认为这一年当中，在企业文化建设方面非常独到，李卫经常针对公司出现的一些不良现象，找到一些小故事在培训时进行讲解，让大家反省意识到自己有这种不良现象，从而逐步改正。
比如，公司一开始几个月，辩解的风气非常浓，有什么问题不是先解决，而是不停地辩解，李卫找来一个小故事：
一个中国留学生到了德国，有一天他走在街上，看到地上有个空易拉罐盒，他踢了一脚就走开了。
后面走来一个德国人叫住他：“先生！”，中国留学生回过头去，看到那德国人指着那个易拉罐，马上辩解：“不是我丢的！”德国人一边把空易拉罐盒丢进垃圾筒，一边微笑着说：“我知道不是您丢的，我只是想提醒您一下，下次如果见到地上有空易拉罐盒，请把它丢进垃圾筒。”
李卫告诉大家，如果是自己遇上了这种事，肯定也会像那个留学生一样先辩解，而不是先解决问题，但从今天开始不会了，会先解决问题再解释，李卫叫大家结合这个故事写培训心得，反省自己在以前的工作中是否有类似的情况。通过这样的培训，公司逐步建立起良好的企业文化。以前那种拉帮结派、扯皮推卸责任等灰色文化，在这类故事后逐渐消失了，而且李卫自己也是这样身体力行的，出了问题先解决再解释。
政治思想做通了，管理工具的引进就顺利多了。如果一个职业经理人缺乏理想，缺乏人文思想，是不太懂建设企业文化的，也难有执行力，因为执行力本身也是一种文化，一种执行文化。执行力绝不是看看《没有任何借口》和《执行力》就可以产生执行力的，在墙上贴一万张口号标语也没用，需要大家理解了，高层领导身体力行示范带头去做。
在中国的中小企业，一个变革者如果只懂得生搬硬套将国外或大企业的先进管理工具搬进来，必败无疑！李卫看过一个案例：某经理听过一堂讲“以人为本”的课后，第二天马上买束鲜花看望生病的员工，结果经理一离开，员工就将鲜花扔在地上，旁人问为什么，员工说，他昨天还对我破口大骂，今天给我送花，肯定黄鼠狼给鸡拜年—没安好心。这就是典型的生搬硬套学“形”而不学“神”。
•；注重沉淀
天若有情天亦老，道是无情却有情。规则是对自然和社会规律的把握，日月星宿能自动运行，是因为其遵循宇宙之规则：道。
一个企业必须建立一种阳光规则并按规则行事，才具有公平性，只有让员工感觉公平的企业才让员工有人格尊严，才能从被动变成主动，使内耗和沟通成本降到最低，企业才具有可持续发展性。一个企业不能依赖于某个人的经验，否则会受制于人，必须将个人的经验沉淀为企业的经验，这样，中高层的管理技术经验被基层的员工掌握了，中高层人员就不用每天救火，就能抽出时间来解决一些难题和重要事务，一个企业才能走向良性循环。所以沉淀分成两步，将个人脑中的经验沉淀到文件中，再将文件对基层员工进行培训，让他们掌握。
但是，变革的过程，一部分员工是抵制这种沉淀的，因为一旦沉淀下来，他就失去了这种博弈加工资的砝码，老板就不那么“看重”他了。李卫分析有三类人：一种是抵制沉淀以继续维持这种恶性博弈，一种是已经被培养成懒人庸人不想动了，还有一种是不知道如何沉淀。
李卫总结出两种方法：目标绩效考核＋ISO稽核专员并用的方法。
前文讲过目标绩效考核，在考核项目中，还要加入文件沉淀一项，由ISO稽核专员进行稽核并定期汇总给人力资源部门，怕有些人应付这种文件沉淀，因此，如果沉淀出了问题则要追究文件编写者的责任，重新扣分扣奖金，这样，不怕他不把他脑袋中的东西掏出来。
•；莫不懂装懂
不懂装懂是怕丢面子，怕丢面子的经理人，心胸不会宽到哪里去，就会打击压制下属，一个企业如果干部大多是一些死要面子的人，这个企业就麻烦了，因此，自我反省和批判很重要，一个放得下面子的人是善于自嘲的。
如果一个经理人某些技能不懂，可能被人认为是很丢面子的事，其实这无所谓，比起西方的职业经理人，中国所谓的职业经理人大都是业余的，华为为什么人均效益不如IBM，就是员工在职业化程度上不如IBM的员工。部属在某个专业上肯定强过自己，相对于部属，自己是“通才”而非“专才”，向部属学习没什么丢人，哪怕一些很低级的问题不懂也没关系，任正非这么英明睿智的人做了这么多年总裁还看不懂财务报表呢！没有人是全才，现在不懂没关系，但只要不断持续地学习，就能把别人甩在后面，现在的时代，一个团队的学习速度决定一切。
勇敢自嘲，勇敢地承认自己无知，做经理人，脸皮一定要厚，才会有学习的动力，掖着捂着，只会等着淘汰。
•；不能为了保位，也不知不觉学会使用帝王权术思想
不管是老板、高级经理、中级经理还是初级经理（俗称主管），一旦他产生了帝王的心理，自然不知不觉就种下了权术的种子，同时癌症的死亡基因也随之一起播下。
李卫看了S市一家企业改革的案例，一个公司聘请了一个留学回来的管理博士担任总经理，可那个总经理到任后，强调部属对他的忠诚，在下属之间说不同的话以培养自己的权威，其实，这又把中国的帝王思想带进来了。
其实只要处理裁决事情公正公平，自然大家会信服，不必要刻意去强调谁对谁忠诚，
职业经理人如果敢于承担责任、帮助指导部属成长、过程和结果并重、给部属设定标准和期望，也许一开始部属有些不理解，但持续几个月后，大多数下属还是能理解支持的。
唐太宗谓许敬宗曰：朕观群臣之中唯卿最贤，人有言其卿之非者何也？敬宗对曰：春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其观赏，盗贼恶其光辉；天地之大人犹憾焉，何况臣乎。臣无美酒肥羊以调其众口，是非且不可听，听之不可说。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
作者： 青原樵夫
作为一个职业经理人，别指望所有的部属或所有的员工都说自己好，否则会陷入到沽名钓誉的陷阱中。中国人有个毛病，总是不服别人，所以别人也不服自己，因此有一半人评价自己合格就行了，所有的人都说自己好肯定有问题，所有人都说自己坏也有问题，有能力者都是褒贬不一的，改革者特别要有定力和判断力，经过冷静思考坚信自己是正确的，要有一种“走自己的路，让别人说去吧”的定力，就像任正非重资砸3G技术一样，要有耐心沉得住气，关键是自己要公正，要超越自己的私利，站在公司全局的角度来看问题，最终会获得人心支持，有远见的领导通常高屋建瓴，总是看得比一般人更远的。从古至今，谁人背后无人说，哪个人前不说人，其实怕被人说被人骂是自己心虚。在利风遇上行业逆市萧条淡季和改革阵痛时，利风几乎80％以上的老员工都认为这一切是李卫的改革一手导致的，很多人都在背后指责李卫的不是，这也让李卫真正感受到了世态炎凉：加工资时大家非常开心，一遇上挫折落井下石时生怕自己慢他人一步！李卫研究中国文化多年，在利风很有切身体会，经历多了也就见怪不惊了，是非功过任由别人评说，懒得去理会这么多。如果在乎别人的议论怕被口水淹死，沽名钓誉，最终会没有主见失去目标方向感，这是李卫的亲身体验，即使变革有些矫枉过正也没关系，慢慢再调正过来。
以上对老板和职业经理人的建议忠告，每一个建议背后都有现实的案例支撑着，都是李卫亲身�
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