阳光基业-第21部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　管理者要始终牢记三大任务：
　　确保企业赢利、确保可持续发展、确保员工价值成长。
　　管理十二要点：
　　业务发展思路：创新发展思路，强化队伍建设，注重销售策划；目标市场管理：坚决砍掉红线，确保真实砍红，体现价值导向；业务费用控制：切忌费用包干，重在过程管理，坚决执行预算；挤压理赔水分：考核案均赔款，提高素质技术，严惩违纪行为；死抓应收管理：建立“黑”名单，实行见费出单，严格一关两停；渠道专属管理：掌握渠道信息，选择合作目标，专人专属管理；重视客户服务：崇尚诚信关爱，注重便捷及时，重在规范准确；人力成本控制：严格执行编制，坚持效能量化，坚决消除“黑”人；员工队伍建设：精心选聘人才，用心培养提高，严格考核管理；勤俭办理企业：严管车、房、吃，严控差旅标准，厉行日常节约；明确利益导向：确立价值标准，好坏定要区分，奖罚必须分明；执行措施方法：弄清楚搞透彻，定措施死死抓，不奏效动班子。
　　阳光保险要求产险公司务必将这些内容张贴于每一个机构的办公职场。
　　反思导致价值观的重塑，公司的新氛围随之而来。在此之后，公司又变得活跃起来，新的想法又开始出现了。比如，车险是传统保险公司的主力险种—车险的运营模式是保险公司被动地按汽车修理厂的报价确定客户的赔付标准，其中有很多水分存在。而阳光保险在仅阳光基业。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　仅运营三年之后，就开始对这个可能存在虚假理赔水份的空间发起了整合汽车修理厂的行动，试图以这样的做法，挤干水分，为客户和股东创造价值。
　　事实上，在整个中国向市场经济转型的过程中，社会的变化是巨大的，整个社会呈现出乱花渐欲迷人眼的状况。人们的选择多了，面对利益的诱惑也多了，不是由勤奋工作而是由机会带来的财富常常成为传奇，对正常的社会运行造成不良影响。正如社会学家所言，社会关系是不能预先设定的。因此在整个社会转型的过程中，确实需要整合者，让社会既按合理规律，又按市场规模运作。在这种巨大的空间里，保险公司有很大的作为空间，但是需要员工的大量智慧。
　　因此我们可以看到，阳光保险的运营，包括核心管理层提出的价值创造的理念，就是引导着公司向一个社会整合者的方向迈进。作为一家公司的管理者，可能张维功或者是阳光保险的高管并没有超凡的智慧，但当他们站在员工群体之中时，智慧是无穷的。
　　正是站在这样一个角度，在“2009中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融（专家）年会”上，张维功大胆地发表了自己的看法，认为金融危机对中国的金融业是利大于弊。张维功认为，金融危机所带来的好处是不但中国政府和整个社会对金融风险的认识有了一个质的转变，缩小了中国金融业和全球金融业的差距，而且中国金融业的核心地位得到了进一步增强，为将来中国金融业的进一步发展提供了重要的前提。其独特的观点是他独特的思维和乐观主义的最好体现。
　　张维功的认知是基于社会是波浪式前进和螺旋式上升的哲学规律，因此，对于他和阳光保险来说，危机是别人的，而别人的危机正是阳光保险的机会。
　　这种商业实践，正是经济理论的核心观点。对于一家管理严谨、组织有力的公司来说，危机对竞争中弱者的淘汰，却给强者留下了市第九章阳光成年礼。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　场份额和空间的时机。
　　这也验证了华为创始人任正非在《北国之春》中的那句话：“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长……冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
　　阳光保险的春天即将到来。
　　

变革之舞（1）
无论是社会还是经济、公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下一次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务；其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求；再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失；换言之，因为它们务实而不教条，脚踏实地而不好高骛远。
　　我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者要把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。
　　—彼得·德鲁克第十章变革之舞。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　战略协同：“同一个世界、同一个梦想”
　　在保险业内，阳光保险以善于把握“未来的力量”而为行业人士所称道。事实证明，迄今为止，阳光保险的两大远见都产生了巨大的影响。一个是阳光保险创建时良好的公司治理，另外一个则是集团平台的搭建。
　　公司集团化其实是为这家保险公司发展建立了一个更大的平台。
　　阳光保险形成一个集团之后，集团平台随即成为一个内涵丰富的词汇。
　　从一家单体公司转化为一家集团公司，两字之差，但是它们内在土壤营养的程度却大不一样。公司与公司之间的协同、交叉和合作，在成本控制和市场运作方面，拥有天然的优势。
　　一个组织不仅存在组织架构、制度流程等组织运行的硬件系统，而且存在一套思想、文化、学习能力、协调能力、创新能力等方面有机组合起来的软件系统。这样的一套软件系统由于不是物质实体，因而难以被许多人所意识、观察与发觉。但恰恰就是这些隐性的看不见摸不着的系统，从本质上和内在基因上决定了一个组织可能的发展空间。
　　集团公司与单体公司在管理上存在的巨大差异，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部不存在的两类组织性协作问题。一类是集团公司与旗下各子孙公司之间如何协作的问题，即集合优势的发挥问题；另一类是集团内部相同层级之间的子孙公司之间如何协作的问题，即战略协同问题。
　　集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好集合与协同两者的关系成正比。因此，集团管理面临比单体公司更为复杂的管理问题。
　　这些看起来枯燥无味的文字，在现实之中会给企业带来巨大的利益。也正是因为这种协同所带来的效益，中国公司在其运作的过程之阳光基业。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　中不约而同地走向集团化。不过，像阳光保险这样在成立三年之后就走上集团化道路的公司，就是放在整个经济领域，也是少见的。
　　在现实中，阳光保险集团化后的一项重要工作就是开展交叉销售和综合开拓，也就是产险公司销售寿险公司的产品，寿险公司销售产险公司的产品。如此，既可有效整合内部的渠道、客户、产品和运营等资源，实现资源共享，实现公司价值最大化，提升公司品牌知名度；又可使产、寿险借助集团平台，通过产品交叉渗透，有效扩大客户覆盖面，提高客户忠诚度；还能迅速提升营销队伍的专业技能，稳定营销队伍，为公司创造业绩和新的利润增长点。。　最好的txt下载网

变革之舞（2）
从寿险公司核准开始运作的2008年3月，这项工作就开始全面启动，公司迅速制定了交叉销售和综合开拓的财务、考核、运营、人事等各项政策，开发出渠道专属产品，组建起交叉销售和综合开拓两支专员销售队伍，完成了相关系统的搭建。
　　“当农民们的脸上洋溢着丰收喜悦的时候，集团交叉销售和综合开拓工作也结出了累累硕果。”该项目负责人用这样的语言表达了自己喜悦的心情。
　　“由于同一集团内部产、寿险公司之间，具有相同的‘血缘关系’，经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一，集团内部进行联动，可以使联动指标更具有约束力，风险管理便于协调，后援支持得到保证。”阳光人寿副董事长兼副总裁宁首波说，“产、寿联动是实现协同效应的战略选择”。
　　就销售渠道而言，无论是寿销产，还是产销寿，都是一个多赢的优化模式。以车险业务为例，在交叉销售过程中，因为车险是刚性需求，卖车险可以让客户先认识阳光保险，拥有了阳光保险的第一个产品，业务员就可以跟客户建立很好的联系。寿险业务员卖车险是在帮助产险，而深层次也是在帮助寿险。
　　对寿险营销员而言，销售同一个品牌下的不同产品，而且这些产第十章变革之舞。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　品之间没有任何的冲突，他们容易接受。对客户而言，可以通过他们熟悉的营销员购买多种保险产品，因此会感觉更加便捷。
　　就公司内部来看，这种协同体现为一个营销员有多种产品可供销售，这对于整个公司而言，成本的降低建立在一个客户、营销员和公司共赢的基础之上。
　　当然，这种协同不是简单的协同，而是基于庞大的营销人员在对多个险种有着更为深入了解基础上的协同，也是公司内部在服务跟进之后发生的协同。为了保证这种战略上的协同，阳光保险集团还得有硬件方面的保障，为此他们雄心勃勃地开始了其后援中心的建设工作。
　　阳光保险集团后援中心建设的规划与实施工作，计划用3~5年的时间，在北京等地建成“功能齐全、配套完善、满足发展、风格鲜明、造型优美”的集后援、IT、电销、培训、科研、灾备等一体的，同时满足不少于一万人集中办公、学习的综合后援中心，以满足集团战略发展的需要。据悉，该项目中心建成后，将会是全国乃至全球最大的后援中心。
　　变革之舞已然跳起。
　　组织变革：造永远能报时的钟在很多情况下，大公司的最高管理机构经常被视作怪物。坐在总部机关里的职员们挥舞笔墨，制定出一条条规章制度，根据数据指挥远在千里之外的人们应该做什么。优秀公司则不然，最高管理机关是一个生活在前线的机构。因为他们不断地走动，了解整个公司在不同地区的不同情况，进而制定出符合整个公司发展的战略。
　　在这一点上，阳光保险起步时的做法就非常类似于著名的国内企业娃哈哈。娃哈哈掌门人宗庆后一年大约有200多天都身处前线，因此他得以应用快速消费品行业著名的营销手段—联销体。而以同样强阳光基业。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　度生活在前线的阳光保险高管，会有一些什么样的作为呢？
　　自2008年开始，阳光保险集团的功能就不断强化，从组织上保证了充分发挥其战略协同的作用，并于2009年初明确了集团公司是集“经营战略、资源配置、资产管理、文化品牌、风险控制”五大管理职能的管控模式，并围绕其五大职能对流程、架构、制度进行了系统安排，使之既能保证集团和各子公司战略方向上的一致性和确定性，又能保证发展过程中的可控性和协同性。。　最好的txt下载网

变革之舞（3）
阳光保险的员工们将集团总部在整个公司结构里的定位通俗地称为“战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站”。“战略方向盘”即负责制定统一的战略远景、目标、实施计划，为集团和各业务单位提供明确的方向和实现路径；“经营红绿灯”即负责制定清晰透明的政策、制度、标准、铁律、绩效考核与评价体系，通过有效的经营分析和问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标，有效控制经营风险；“业务加油站”，就是通过实施统一的文化品牌管理、灵活而高效的人力与财务等资源配置、安全高效的资产投资管理，为业务发展提供强大的支持和动力。
　　在阳光保险集团层面的组织变革中，公司成立了战略与创新发展中心，确立了“洞察分析、把握引领、突破推动、评价监控”的工作文化，成为公司价值创造的引领者、监控者与评价者，让战略管理贯穿公司管理的全过程，成为阳光保险发展的引擎；成立了信息管理中心统一集团公司及产、寿险共享的信息技术平台，“致力于将信息技术运用于公司管理的各环节，并通过最准确、最全面的数据收集和分析，最终实现信息应用价值的最大化”；同时还成立了资产管理中心，统一集团范围内的资产管理业务，确立“支持资产增长、科学资产匹配、追求资产增值、服务公司战略”理念，成为公司资产增值的直接实现者；成立了客户管理部，负责构建集团统一的CRM平台，为更高层级满足客户多样化金融服务需求提供强大的后台支持。
　　第十章变革之舞。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　公司集团层面的平台建设和资源共享，实现了公司的集约化经营。
　　当然变革并不仅仅发生在最高层。2009年6月24日，阳光保险以“改革和创新”为主题召开会议，进一步对整个公司的组织架构进行改革。
　　以产品分类作为公司的组织架构管理模式是中国产险行业传统的做法。对于传统做法的改变，是优秀公司在竞争中取得领先地位的保障。“要改变这种传统的管理模式，必须以市场需求和客户为导向，重建构架。”张维功说。
　　随即，阳光产险推出了针对组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制改革、两核改革、共同资源改革等一系列方案，打通核保核赔两条直管通道，强化财务、人力等三线委派，成立四大中心，实施大区责任督导等内容为主的组织架构改革战略。其中，阳光产险新的组织架构设立了销售中心、客户服务与运营管理中心、资源支持中心和战略客户管理四大中心。
　　所有针对架构模式的调整目的都指向扁平化管理，而且让运行机制更加畅通。率先在以产品为导向的保险行业推动自身的扁平化管理，阳光产险走出以市场需求和客户导向为价值实现点的第一步。
　　扁平化管理同时指向基层的执行，当公司开始变大的时候，大的风险随之而来。人浮于事、推诿扯皮、效率低下……“造成公司发展变慢的原因，根源在于执行能力。”张维功认为，“本次架构改革是阳光保险第二步发展战略的战略选择，要从根本上突破发展的瓶颈。”
　　对执行的要求源于公司文化，现在需要变革是因为公司变得太大了。核心管理层把对员工的要求在原先的四个词“高度、深度、宽度、关联度”的基础上，增加一个新词汇“精度