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哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第17部分
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么呢？仅仅引进其“硬件”如机械设备、技术资料等是远远不够的，更重要
的是学习他们的企业文化。
每个企业都有一种文化。有时它看上去是支离破碎的，从外表上很难理
解它：如一些人忠诚于他们的上司，而另一些人却忠于工会，还有其他一些
人则仅仅关心他们的同事。有些企业的文化很强并富有凝聚力，每个人都知
道公司的目标，并且在为这些目标而工作着。不管组织的力量是强还是弱，
文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事；
从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活
动。正是由于这些影响的存在，我们可以认为文化对企业的成功起着重要的
作用。
企业要有深厚的文化底蕴，领导人首先要予以应有的重视，并以身作则，
率先垂范，他们要不断地为自己补充“文化”血液，培养文化功底。沙特石
油大臣亚马尼在事业上取得巨大成功，与他从小养成的良好的读书习惯不无
关系，他曾这样说：“远在孩提时代，我就开始贪婪地读书了。”亚马尼是
阿拉伯人，年轻时的他除信仰宗教外，就是拼命地、如饥似渴地阅读大量的
书籍，阿拉伯内部的，阿拉伯外界的，政治、经济、法律、艺术。。名方面
都有研究。成年后走上政治道路，受到总理大臣的器重和赏识，与亚马尼横
溢的才华、丰富的学识有很大的关系。亚马尼的法语讲得漂亮，英语也说得
无可挑剔，在谈判桌上，以他特有的才华，超人的气魄与胆识赢得一个又一
个的胜利。法律知识的学习，使他的思维异常地敏捷，逻辑性强，以他雄辩
的口才、深邃的思想在与外商的斗争中运筹帷幄，挥洒自如，从而令每一位
与他交锋的对手都翘起了大拇指。
亚马尼同时注重对其下属文化才能的培养，这正如美国企业的早期领
袖，如国际商用公司的托马斯·沃森、P＆G公司的哈利·普罗克特，约翰逊
父子公司的约翰逊都认为：文化会带来成功。他们都同样地相信，职工的生
活和生产效率是由其工作单位形成的。这些创业者将他们的作用看成是要在
他们的公司中创造出一个环境（实际上就是文化）。在这种环境下，由于职
工们有了安全感，因而他们才会作出必要的努力，并最终使企业臻于成功的
境界。他们并没有魔术般的公式。事实上，他们反复试验，不断探索，以发
现怎样才能形成自己企业的文化。他们始终对企业文化表现出狂热的关注。
这些早期领袖人物的教导，通过他们公司中一代代的经理们传承了下来。他
们所精心建立和培植的文化，无论在经济萧条或繁荣时期，始终顽强地支撑
着公司，并使之生存发展至今。今天，这些公司依然保持着强大的文化，并
在市场竞争中占有领先的地位。
价值是任何企业文化的基石。作为赢得成功的企业的哲学实质，价值为
所有的职工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则
决定了“有时是来源于企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗”的类型。事
实上，我们认为，成功的企业经常是因为它们的职工对组织价值的确认、信
奉和实践。
共享的价值决定了公司的基本特征以及区别它与其他公司对内和对外的
态度。这样，对组织中的人来说，他们应当有了一种个性感，他们会感到与
众不同。更重要的是，这样，价值不仅在高级管理人员的心目中，而且在公
司绝大多数人的心目中，成了一种实实在在的东西，正是这种把人们聚集一
起的意识，使得共享的价值产生了效用。
成功的公司都有自己独特的强文化，通用电气公司的文化把任何一项企
业活动都看得很认真，几乎认为每个行动都对公司有着极其重大的影响。在
通用电气公司，成功是能够认真严肃地对待工作、尊重小组同事的强烈意识、
对权威的敬重以及深思熟虑的意识等因素的一个函数。施乐公司有着与通用
电气公司完全不同的文化。在施乐公司，成功（甚至于生存）是依赖于维持
近乎狂乱的速度以及拼命干的能力，这就是施乐风格。
美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H ·沃特曼在《成功之路》一
书中指出：任何一种有关组织工作的明智方法，都至少要涉及七个变量：结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、指导观念与共有的价值观（也就是文化），以及公司现有的希望具备的长处和技巧。这套框架促进人们能明确地既考虑到组织的战略与结构等硬件方面；又考虑到作风、体制、人员、技巧和共有价值观等软件方面，只有刚柔相济，才能所向无敌。
第五章麦克纳马拉—无坚不摧的猎鹰
麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁、美国国防部长，世界银行行长。他几乎不带感情，极度沉迷于工作，一心向前，有“人类电脑”、“顶尖的数学人种“之称。他信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父之一。他在非理性的世界里寻找理性的答案，使其成为一个悲剧性人物。个人档案罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，1916年6月9日出生于美国旧金山， 1939年春毕业于哈佛商学院，次年回哈佛任会计学助理教授。太平洋战争爆发后，他加入桑顿的统计管制处，工作出色。二战后，他与伙伴同时加盟福特公司，表现出超凡的聪明、才能，为福特公司立下了汗马功劳，被任为公司总裁。不久，又被肯尼迪总统任命为国防部长。在7年任职内，他成为华盛顿仅次于总统的第二号人物。1968年2月，麦克纳马拉离开国防部长职位，担任了世界银行行长。那些受训的人认为，管理本身就是目的，就是一项专业，与管理对象并无多大关联。
——威廉·怀特
1。亨利·福特难过得哭了
1960年11月9日，在美国，有两个新领袖—一个在企业界，一个在政界—站在台上仔细地端详着他们的信徒。企业界的是罗伯特·麦克纳马拉，政界的是约翰·肯尼迪。这一天，43岁的肯尼迪在海恩尼思面对着支持自己的民众，感谢他们把自己送上了美国总统的宝座。同一天，亨利·福特二世和麦克纳马拉在福特公司圆楼的小礼堂召开记者会，两人一起在台上，亨利当众宣布任命41岁的麦克内马拉担任他的新总裁，自己担任主席兼最高执行长。就此，麦克纳马拉成为1906年以来第一个当上总裁的非福特家族成员。麦克纳马拉只所以被任命为总裁，按亨利的解释是：“麦克纳马拉先生所有的知识和数据，都记在头脑里，其他人却得去翻书查资料才会知道。“但真正的原因在于，当福特公司所有的部门都亏损连连之时，只有麦克纳马拉能够为公司赚进大把大把的钞票。这一次晋升，是亨利给他的报酬。亨利·福特选择麦克纳马拉作为总裁，是因为他认为麦克纳马拉是能够保障他与公司未来的最佳人选。麦克纳马拉本人也并不怀疑这一点，如果没有一个月后的那件事的话，他会努力证实这一点。事实上，他已开始了他的证明。就任总裁不到两个星期，麦克纳马拉在公司高层主管的内部会议上，再次展现了他惊人的管理天才。他在长达两个小时的演讲中语重心长地警告说，美国的物价和工资不断上涨，必然会遭到国外厂商更大的竞争。为了防患于未然，麦克纳马拉呼吁福特必须降低生产成本和售价，才能跟外国车竞争；他认为，在生产成本和售价之外，也必须重估消费者如何计算单车的总成本；他提出了世界车的观念—将来一部汽车的零组件，会分散在全球各地不同的国家生产，以利用较低的生产成本—在无人正视外国竞争、或是预见外国车未来影响的底特律，这是一个突破性的观念。麦克纳马拉引述哈佛商学院教授勒维特和福斯汽车负责人的谈话，对汽车工业做了一番权威而前瞻性的剖析，其论点充满了先见之明。然而，麦克纳马拉未能实现他对福特公司的理想。因为当选总统肯尼迪正在筹组新内阁，由于罗维特的推荐，新总统敦请他出任国防部长。麦克纳马拉不为所动，他说他刚接任公司总裁，就这样弃亨利而去，实在有负他的赏识和重托；他说他如果入阁，就得放弃福特所有的价值数百万美元的股票和买卖选择权，也得放弃福特的高薪，1959年他的年薪是410833 美元，这还是他出任总裁以前的数目，而政府公职的年薪只有25000美元。不过，他说：“我现在的钱一辈子也用不完。”由于肯尼迪总统的力请，也因为麦克纳马拉渴望挑战的性格，他终究还是谢绝了公司的挽留，决心入阁。他说他赚的钱已经远超麦氏家族的列祖列宗，现在该是他回报社会、为国效力的时候麦克纳马拉正式宣布辞职那天，福特万分沮丧地坐在书房里，喝着酒，难过得哭了。他说：“这大概是我这辈子最难过的一天，我实在不敢相信会发生这样的事情。在我训练了他这么多年以后，他却要走了，我真不敢相信。现在我怎么办？“亨利的难过是真的，但他的话未必全对，因为造就麦克纳马拉这样的英才，绝不只是福特的功劳。
2。天生我才
1916年6月9日麦克拉马拉生于旧金山，其全名是罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，中间名史特朗奇（Strange “奇怪”）得自信仰新教的母亲的姓。他出生时，只念到八年级的父亲已50岁了，而母亲只有25岁。年轻的母亲非常严厉，吃晚饭时她会朗读《大卫·科波菲尔》给儿子听，如果儿子的成绩单没有全部拿到甲等，她便无休止地帮他补习。麦克纳马拉从小就很爱看书，求知欲非常强，算术好，身体却赢弱，一天到晚生病，15岁起开始上船当水手，到过巴拿马运河一次，东方一次，夏威夷四次。他念皮蒙特高中时，成绩几乎都能令母亲十分满意，三年中他共得了26 个甲、7个乙。他不但学业成绩令人刮目相看，课外活动更是丰富多彩。1933 年初春，麦克纳马拉上高三的时候，小罗斯福就任总统，当时是经济大萧条最严重之时，国家正“涉于动乱边缘”。每四个成年男子就有一个失业，5 千多家银行倒闭，27万多个家庭流离失所。经济大萧条和社会的不安，并没有改变麦克纳马拉对经济学的兴趣。大二下学期结束时，他被选入全国学生会，证明他是受人欢迎的好学生。暑假期间他去挖金矿、学滑雪，而且培养出终生的兴趣—登山。1937年他大学毕业，累积了傲人的总成绩——288个学分。他接着到哈佛商学院继续求学。当年的哈佛，一年级学生往往会有12％ 被淘汰掉，麦克纳马拉当然是不会上榜的。他是那种在班上老是举手的学生，发言的机会比任何人都多。“他喜欢受人瞩目”，他哈佛的同学说道，“但是他的确聪明，口才极佳，书又念得好，决不会虚张声势。“麦克纳马拉的意见总是一针见血，他综合问题的能力更让同学佩服。有的同学回忆说：“当我们还在山脚下时，他早已起飞到更高的地方去了。“在哈佛，麦克纳马拉比以前更加独往独来，只专注于学业，变得冷淡甚至不近人情。大部分学生还都跟别人合租房子，他却一个人独住一室。1939 年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，在普莱斯沃特豪斯公司旧金山分公司找到会计师的工作。之后，由麦克纳马拉担任向导和策划，与另外5个同学去欧洲旅游了3个月以资庆祝。这次旅游正碰上希特勒入侵波兰、英法对德宣战，而他们却浑然不觉。然而，战争还是给他们的归途增添了麻烦，因羁留日久，他们把钱花光了，为了抵付船费，他们在船上的餐厅担任服务生，每天工作14个小时。14天后，他们回到了美国。 3。进入军界麦克纳马拉在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久就辞职，于1940年回到哈佛担任会计学助理教授。美国参战后，他才有机会开始自己一生的转折。
1942年3月间，28岁的查尔斯·桑顿少校奉命出掌陆军航空队总部管理控制
局下的统计管制处，他要把统计管制处建成一张完整的网络，把统计管制官
派驻到全球各地的航空队指挥中心，负责搜集人员和装备的资料和数据，并
加以整理、分析。
他们的数字代表真实、具体的事物，由身在第一线的人收集而来。有了
正确的数字，才能够反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。他们知道，
整体是由许多独立个体组成，而数字正能整合这些独立个体而发挥综效。后来，这个观念被彻底发挥：数字是制订决策的工具。算术好，对数字十分钟爱的麦克纳马拉立刻投到桑顿麾下。他的首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事花了三天的时间，亲笔写出一份关于这个系统的报告，这份报告后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表、动员部队的决策基准。桑顿及麦克纳马拉们首次见识到数字能够发挥多么惊人的力量。麦克纳马拉渴望能扮演更重要的角色，因此在1943年3月，他进入陆军航空队担任统计管制处上尉，被派驻到英格兰。生活的艰苦，德军的空袭，他通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作。他只对数字有胃口，总是不吃早餐，早上7点钟以前就直奔办公室。麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划中，不断从数目字中萃取出惊人的效率。对于军队来产，效率就是胜利；对于企业而言，效率就是赢利。
4。进军福特汽车公司
1945年8月14日，第二次世界大战结束了，在庆祝活动中，桑顿开始计划未来—组建一支深具影响力而又能令人刮目的队伍，把这支队伍带入福特的汽车王国里去。在他组建队伍的过程中，唯一且主要的阻力来自罗伯特·麦克纳马拉。在形式上，麦克纳马拉仍然处于向哈佛请假的状态之中，而商学院的院长急于要他回来，且已经授予正式教授之名，聘他返校任教，并允诺他爱教什么就教什么。他对生意没什么兴趣，特别讨厌人事运作，他热爱教学且热爱学术生涯。
“我们一定得找罗伯特·麦克纳马拉加入。”摩尔极力主张。而桑顿则已把麦克纳马拉归入他薪资表中所得最高的人之列，一方面因为他已经答应了至少要为麦克纳马拉争取到哈佛商学院薪水的两倍，一方面是因为他确实相当具有潜力。然而，他们的目的不只是丰厚的薪水和奖金而已，他们想要有所影响，他们有更宏大的计划。麦克纳马拉相信，许多底特律的劳工问题就在于管理，他认为一些汽车公司多以招之即来挥之即去的态度对待他们的员工，时机好时招募他们进来，时机一坏就随即将他们裁员。数年来，对付工会的最常见的管理手腕就是先打压工会的领导人。他想改变这一切。他相信，公司有社会责任将它的企业管理得更好，以使工人能享有较高的安全感。不过，麦克纳马拉和他的伙伴们不得不先接受进入福特的测验，那是在他们看来十分滑稽的可笑的数百个题目。这些题证实：这些人聪明异常，是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物。麦克纳马拉在思考和推理能力方面得了满分，他的语汇和非语汇能力都拿了最高分，是�
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