哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第18部分

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都拿了最高分，是最接近电脑的人。在动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。

5。新老大麦克纳马拉他们10个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何拿控权—就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际利润。他决心要让福特公司的经营管理在40年代后期独领风骚。他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基本上只是将所发生的事记录下来—他所做的是会计的职责，以及做财务记录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付多少“，而不是仅仅接受最可能的好价钱。渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949年提名他担任主计长一职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多了。

6。最怕失去控制或感情用事

麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车

系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人

缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，

开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真

正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求

开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。

跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他

们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻

会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他

跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之道，必须有人实际去执行。“贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅通，10天内就解决了瓶颈。任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝对听不到他说一句感谢或称赞的话。不过，他对自己要求也极其严格。

7。严以律己有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。“麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或是耍手段。因为他一向严以律己。他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200万美元。有一位同事说，他对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是希望借此建立企业里应有的行为标准。麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你就去拿车好了。“麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱租个雪橇架，然后把账单寄给他。

麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人类电脑“的称号。

8。条理分明

如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条

理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他

和妻子还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

组织条理对麦克纳马拉来说更为密切。他的头脑分成许许多多的小区

域，每一个想法，每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作

和私人生活，也是经纬分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有8　

个到10个的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A　、B　、

C　、D　、E　。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条理地依序数下

去。有时他的手指头会不够用，但字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕

僚坐在那里听着精确无误的谈话，大家都目不转睛。

没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，

把墙上的时针拨快10分钟。麦克纳马拉准时9点钟到达办公室开会，时针却

指着9点10分。

米勒开他玩笑，

“麦克纳马拉，你今天怎么回事？我们等了你十分钟了。”

麦克纳马拉瞄了时钟一眼，笑着对他说：“时钟坏了！”然后，他开始

主持会议，好像什么事都没有似的。

他的工作极度有条理，这和他的思考方式有关。他想问题一定要弄清楚

每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结

论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的技巧。

他不像大部分汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。对麦克纳马拉这

样一个局外人，客观分析也是他唯一的办法。因为他对汽车业根本没有第六

感，对车子也没有真正的狂热。所以他对部属也要求同样的理性，那些凭“感

觉“凭“直觉”而下结论的人，常会受他责备，被他看轻，被他逼着“有几

分事实，才说几分话“。

有人开玩笑说麦克纳马拉的脑细胞，一定是像计算机的按键一样，排得

整整齐齐，因为他想事情实在太快了。另一位崇敬麦克纳马拉的人多年以后

写道：“对麦克纳马拉的表现，我们必须有彻底深入的认识，他的表现其实

就等于运动员的完美演出。他的大脑就是块大肌肉，他吸收资讯，加以分类、

组织，可以达到完美的艺术境地，就象外野手跳起来反手接球一样的无懈可

击。“

9。社会责任

麦克纳马拉认为企业对社会负有责任。10年前的1946年，麦克纳马拉

就认为，他们要帮助亨利·福特善尽企业的社会责任，使福特公司成为企业

界的表率。

麦克纳马拉写过一封信给福特的经销商，要求他们逢年过节不要再送礼

物给福特部门的人员。他说：“各位若能将为福特人员购买圣诞节礼物的那

笔钱，即使是购买一点纪念品的小钱，转而捐赠给地方福利机构，让社区里



不如我们这么幸运的人，也能度过一个比较充足的佳节，我相信这会更符合圣诞节的精神。“收到这样一封信，经销商都觉得难以置信。麦克纳马拉当上了福特部门的负责人之后，最迫切的愿望是提高汽车的安全性。车祸的伤亡人数不断增加，令他非常担心，而底特律对于车祸的矛盾态度，更令他震惊。早在1952年，他还是审计主任，没有调到福特部门以前，他就开始担心汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔主持过一个车祸伤亡研究计划，他们早期的一些调查结果，提出了令人心惊的统计数字。

1956年，因为车祸而丧生的人数，超过4万人，受伤人数150万。而15　岁到24岁的美国公民，死亡原因第一位就是车祸；25岁到29岁的死亡原因，车祸占第二位，这是个可怕的悲剧。不过莫尔告诉麦克纳马拉，这主要是如何包装的问题。如果关紧车门，加强车内防护装置，例如安全带、安全玻璃、仪表板加装防护垫等等，事情会好得多。麦克纳马拉认为这些道理根本就不言而喻，可他却不了解这个问题在底特律有多么敏感。汽车人对安全问题缺乏兴趣，一部分原因在于他们的卖点是美感与浪漫，他们可不希望大众注意到受伤、死亡的问题。通用公司对这个问题不是不担心，而是不感兴趣，他们不愿意承认汽车制造商对这个问题有任何责任。通用的态度令麦克纳马拉大为不满，如果不是通用的麻木不仁和老大作风，也许就不会激起麦克纳马拉的竞争心。对于通用的态度，麦克纳马拉惊讶愤慨兼而有之，也许因为通用使他在工作上备受挫折，他的部门处处受制于通用，通用的所做所为主导了汽车市场的秩序。麦克纳马拉气愤的另一个原因是，他很尊重社会，他认为即使是通用汽车，也必须关怀公众利益。在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是前所未闻的。10年后瑞夫·纳德律师才发起保护消费者权益运动，11年后，也就是1966年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺：赚钱和社会公益可以同时兼顾。统计资料中有一个发生在西岸的例子，一位驾驶入在395号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120公里，但是因为系了安全带，使他能够毫发无损地走出车子。这个例子使麦克纳马拉深深感受到真理的力量，而对社会的关注也给了麦克纳马拉以丰厚的回报。　10。彼竭我盈美国汽车工业史上败得最惨的例子是艾德瑟车的生产与销售。从1957　年到1960年，艾德瑟一共只卖出109466辆车，它一共造成了2。5亿美元的亏损，还不包括1200个艾德瑟经销商血本无归的巨额投资。比艾德瑟车型早，在1956年推出的大道巡弋车型也惨遭败绩，后来被汽车专家投票选为美国汽车史上第六大失败的例子。

这两种车型的失败，从表面上看是因为车子做得过大、过奇，而实际上是缺乏足够的社会责任心，或者说未进行充分的社会调查的结果。从1957年或许更早些时候起，麦克纳马拉就和莱特一直在提倡小型车，但是却遭到相当的阻力。不过，麦克纳马拉在四年之内下令进行了14次市场研究，终于搜集到足够的事实和数据，能够说服决策阶层，在1958年3月批准他和莱特生产一款小型车。如果说巡弋是利斯的化身，反映利斯不顾后果的乐观，则麦克纳马拉的　“猎鹰”就是一部十足只求实用的代步工具，反映出麦克纳马拉谨慎的个性。猎鹰是一部概念车，设计构想多半来自麦克纳马拉针对外国车买主、经销商和消费者所做的市场研究结果。福特公司上上下下甚至叫它“纸上汽车”；因为整部车可以说是福特部门的设计师访问过成千上万美国民众之后，从研究报告里堆砌出来的成果。他们调查民众对汽车的各种意见，从汽缸数目、车身长度，乘客人数到耗油量，再根据所得的事实来做决策，而不再凭借直觉，研究结果也非常符合麦克纳马拉的经济观念。他认为车子的目的就是要以最低的成本把人从一个地方送到另一个地方，没有任何蛇足的经济代步工具。猎鹰使他的观念得以落实，他希望创造一部朴素、干净、实用又经济的车子。这样的一部车，对正统汽车迷绝对不具吸引力，亨利·福特也不会觉得兴奋。

1959年秋天，猎鹰正式问世，车子总重量只有1074公斤，比标准的福特少了将近700公斤，车长也比中型的福特短了1尺多，任何人的车库都可以放得下。猎鹰推出后一炮走红，成为1959年三大汽车公司推出的经济车中最畅销的车款，单是在第一年，猎鹰就卖出417000辆，每部车的利润高达　209美元。猎鹰的成功暂时阻挡了来势汹汹的进口车，它受欢迎的程度与利斯的大道巡弋或是艾德瑟形成强烈的对比。猎鹰如此辉煌的成绩，就连亨利也不能说什么。麦克纳马拉一步一步征服了底特律，1957年利斯的水星惨遭滑铁卢之际，他的福特事业处总销量却超