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中国需要好银行:马蔚华与招商银行-第6部分
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超过了几家总部在上海的大行。
除招行信用卡总部早已落户上海外，2008年招商银行金融租赁公司正式在沪开业，招商银行上海大厦也将于2009年建成。招行小额信贷中心也落地距上海不远的苏州。事实上，早在2005年马蔚华就隐约透露，招行将有更多的业务在上海发展。随后几年，关于招行总部将迁至上海的传言不断。
招行总部迁往上海，显然是深圳政府不愿看到的局面。据财经杂志报道，为了将招行挽留在深圳，深圳市政府进行了多方努力，并将科技园的一块地皮奉送招行以兴建研发中心。上海不是出创业英雄的地方，但是桃子落地的地方。
在招商银行全国各地分行，由于招行服务比较好，很多客户慕名而来，这就使业务量剧增。但网点发展的速度跟不上业务发展的速度，主要是建设网点还需要监管当局的审批，而这种审批的计划赶不上招行业务发展的需要。招商银行的对策是在加快网点布局的同时，加快自助银行建设，提高客户服务能力。2006年自助银行交易笔数达10800万笔，相当于现有网点数量扩张了倍。仅2007年就新建近200家离行式自助银行，一定意义上缓解了柜面的压力，提高了对客户的服务能力。
网点过少，虽然可以通过一网通打破空间、时间的限制，但对于大部分消费者，特别是偿还信用卡费用的人经常要到处寻找招行网点或柜员机，造成了很多不便。在海南及中西部等没有招行的省区，很多慕名寻找招行的人只能望“行”兴叹。
在传统的存储和支付时代，银行客户更愿意利用电子渠道，以减少去网点的次数。但是在理财服务时代，银行和客户之间的人际沟通就显得更重要。客户不来网点对招行而言未必是好事，为此可能会丧失与客户的沟通机会，进而失去市场机会。
2009年5月，为促进股份制商业银行、城市商业银行更好发展，增强银行服务辐射功能，银监会对其分支机构的市场准入政策进行调整。根据调整后的政策，符合条件的商业银行在相关地域范围下设分支机构不再受数量指标控制，并强调银行自我约束、科学规划、合理布局并可持续发展。这意味着，招商银行有望逐步解决多年来困扰发展的网点问题，众多手持招行信用卡的人们有福了。
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第八章 如鱼得水，转战资本市场（1）
上市是加强管理的催化剂和增加资本的必由之路，马蔚华以卓越管理和优良业绩轻松跨越这一门槛，以此为契机在资本市场纵横捭阖。
公开上市，应对挑战
上市一词，是中国最近二十年使用频率最高的词汇之一。上市是银行业的重要方向，对于中国的商业银行来说，上市既可以解决历史遗留问题，又能促使与国际接轨，同时可以提高银行管理水平。从全球证券市场来看，金融企业上市已成为一种普遍趋势。在纽约证券交易所上市的金融服务类公司有900多家，东京交易所有160多家，香港也有40多家。
一般而言，银行上市的目的在于：一是增强资本实力，这是银行上市后最明显的优势。二是完善企业治理结构，这是银行上市后实现成长的更为关键的因素。银行上市能够有效地避免合伙制所有权与管理权不分带来的各种弊端，使公司具有更大的稳定性和更长的延续性。三是增强银行资产的流动性，有利于银行重组。四是提高经营效率，上市公司在吸纳优秀管理人才方面的优势，有利于银行经营效率的提高。
招商银行遇到的最主要矛盾就是资本约束。招行诞生十多年来进行了3次增资扩股，资本金增加了很多，但是其资产规模增长得更快，再发展下去资本充足率就会捉襟见肘。特别是亚洲金融危机以后招行沉淀了大量的不良资产，也是发展的一个很大的包袱，这些问题很难单靠自身发展来解决。融资上市通过资本市场募集资金，是提高资本充足率的最好方式。
放眼国内，三家上市银行深发展、浦发和民生银行正是通过上市途径提高了资本充足率。如浦发银行上市募集资金40亿元，资本充足率由上市前的％提高到上市后的19％，民生银行上市筹集亿元，资本充足率由上市前的％提高到上市后的％。
自从1991年深圳发展银行上市以来，国内银行上市一直受到严格限制，直至1999年末，上海浦东发展银行成为政策解冻后的第一家上市商业银行。这激起了马蔚华和招行人的紧迫感，招行内部对于上市方案、上市地点展开了热烈讨论。
此时正值网络泡沫的高潮期，招行的网上银行业务也名声鹊起。董事会有人提出把网上业务切出来去美国纳斯达克上市。一时各方面呈现很高的积极性，并作出了相关的决议。马蔚华觉得也是好事，但心存疑虑，网上银行分拆很难，业务都在一块儿，能分拆出去吗？
马蔚华认真琢磨后，提出了网上银行的法人地位不明、收入来源无法确定以及关联交易无法解决等要害问题，原来的推动者最终却不能回答马蔚华提出的这几个疑问。为求解这些问题，他到国外作了认真细致的考察。在香港接触国际上的投资银行，给他们提了几个问题：分拆后的法人地位怎么确立？财务怎么核算？将来网上银行的客户除了招行还能有别的客户吗？对方的回答很难使马蔚华满意。马蔚华带着这个问题又去访问了美国几家银行，美国的情况表明，网络银行最好的不是分拆，而是传统银行加网络技术。
依据自己在国外的所见、所闻、所思，他认定纯粹的网上银行迄无成功范例，“水泥加鼠标”还是目前阶段最优的运作方式，下决心向董事会提出放弃这个计划。在他有理有据的说服下，分拆上市计划搁置。马蔚华后来说，如果分拆上市，很可能会像网络股一样跌得一塌糊涂，最后还会影响整体上市。
第八章 如鱼得水，转战资本市场（2）
此时马蔚华自己有了一个想法，招行要构筑一个统一的金融平台去上市。当时，招行除了商业银行业务，还搞了非商业银行业务，持股招商证券和长城证券，并涉及基金管理业务。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司。虽说统一金融平台上市有政策障碍，但是如果通过特殊申请和安排，政策限制未尝不能让路。
这个设想听起来也不错，成功的话招行将成为一家综合性的上市金融公司，在国内金融界独树一帜，但是这个理想却因新任董事长秦晓的力阻而只得放弃。
低调慎言的秦晓如今知名度不如马蔚华，但是他的名字往往隐身于招商局集团下属公司负责人的光环之后，如为人们所关注的马蔚华、平安保险董事长兼总经理*、中集公司总裁麦伯良等。
秦晓山西吕梁人，下过乡插过队，早年读矿业学院，后期投身金融，握有英国剑桥大学经济学博士学位。在中国国际信托投资公司15年，他一步步从基层做起，当上总经理、中信实业银行董事长，2001年初由中信集团副董事长调任招商局集团董事长和招商银行董事长。此时，历史上两度辉煌的招商局集团受亚洲金融危机影响元气大伤，总负债亿港元，净利润亿港元，不良资产近50亿港元，经常性现金流不足以支付债务利息。集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有8个亿。
外表谦和的秦晓崇尚简单的生活，不愿活得太累，自称是个不精于算计的人。他的爱好是烟和围棋，获得日本棋院授予的业余五段头衔。上任后，秦晓对集团公司资产进行大刀阔斧的重组，目标是把招商局的交通基建、金融、地产和物流4大核心产业都发展成上市公司，专业化经营，招商局集团作为母公司来控股管理。
秦晓强调总部对子公司的控制权与管理权。他的观点是，不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。他到任后不久，听了情况介绍后坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单独上市。
此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华自然非常惊诧。此后私下里秦晓和马蔚华谈了多次，摆出的理由是：其一，搞“全金融”不确定性太大；其二，目前为止，市场看不到招行统一金融平台的优势在哪里，相反，把证券和保险拉进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样还不如把几家分开独立上市更好；其三，如果不抓紧时机将不良资产一并剥离上市，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩都不能得到巩固。
这场说服工作相当困难，但最终秦晓说通了马蔚华。2000年6月，招商银行正式申请上市并进入辅导期。
第九章 品牌效应：能否成为百年老店（1）
商业银行在中国刚刚兴起，铸就品牌的任务格外艰难。尊重不仅源于实力和地位，更来自肩负的社会责任和使命。
文化，让员工自觉自愿
银行是个高风险的行业，招行取得如此的成绩，既能把风险降到最低，又能创造更多的回报，关键就在于制度和文化，制度需要不断创新、不断发展，文化需要不断地充实，不断地被员工接受。
制度是属于认识的范畴，世界上任何先进的制度都可以效仿，再好的制度随着时间的发展都可以滞后，所以需要不断创新，不断发展。由于认识落后于实践，制度永远是落后于银行发展的，永远是被动的，也永远是有漏洞的。在银行这个特殊的行业，建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要。
文化是一个企业内在的东西，是企业的核心竞争力，是别人难以模仿和复制的。马蔚华觉得招行能取得真正成功，关键就在于企业文化。招行与生俱来的文化基因，使这家银行凸显出市场性、成长性和稳定性，这是招行有别于其他银行的根本特点。
风险文化也是招行企业文化的一部分。防范风险首先要有制度，制度是滞后的，也是被动的，是有漏洞的，文化则是一种习惯，一种理念，招行把银行风险量化到每一个人，一个银行的好坏和自己的得失相联系，员工就会自觉地去防范风险。这样的企业文化是一种商业文化。
在招行的风险管理中，强调要让员工明白不良资产的产生关系到所有人的利益，产生切肤之痛，这种关联形成了风险文化的基础。招行一直在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。企业文化实际上是让员工把自己的价值和整个银行的成长、银行的发展连在一起，把银行的损失当作自己的损失，把银行的发展当作自己价值实现的寄托。自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。当员工能够自觉这样去做的时候，制度也会最大限度地被执行。
光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。
在理念上，招行于2003年年中确定了“一三五”经营理念（也称“一三五铁律”），用以统率全行的经营活动，即“一个协调”：坚持效益、质量、规模协调发展；“三个理性”：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；“五大关系”：把握好管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度与文化建设的关系。为推动企业文化建设，2003年，招行企业文化建设工作启动，马蔚华亲自挂帅。2004年，招行企业文化中心成立，该项工作被提到相当重要的地位。
在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技，建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉，自我感觉良好。
招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。在招行，主要通过5个渠道进行自我纠错，消除自满情绪：一是每年的稽核检查，二是关注客户的反应，三是监管当局的审计检查，四是中介机构的审计监督和新闻媒体的批评，五是员工的意见和建议。招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。所有员工可以上网匿名、也可以实名发表各种批评建议。书包 网 。 想看书来
第九章 品牌效应：能否成为百年老店（2）
招行特别注重危机文化，荣誉面前自觉反思与自省。企业文化理念里的招银精神，第一位就是自省，永远要看到自己的差距和不足。要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己，这是招行一贯的理念。
马蔚华注重反省自己的不足。面对招商银行这么多年获得的种种好评和荣誉始终保持着冷静，对于溢美之词会自己调侃一下，一笑而过。他对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理，还充分利用一切可能的机会激发招行员工的危机意识和集体自豪感。2003年，有员工在内部网上发了一篇名为《招行向何处去》的盛世危言，马蔚华看到后当天就召开行务会，对照检讨，在全行印发了这篇文章，还对这个员工进行了奖励。
2007年4月8日，招商银行二十周年行庆，这原本是一个大家欢天喜地庆祝，回顾过去辉煌的时候，马蔚华在全行5000人的视频会议上却没有过多地讲招行过去的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机，分析招行在三个方面、二十二个问题上的差距，希望大家能从中有所感悟，受到启发，这在行内引起了不小的震动。
一张卡捐一块钱，履行社会责任
在业务快速发展的同时，招行的社会影响力也大大提升，先后被国内外权威媒体和有关部门评为“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国上市公司领导力20强”、“中国10强上市公司”等。
招商银行的发展不仅是招行员工自己的努力，而且与全社会的支持、关爱、鼓励分不开。作为一家银行不仅要为股东、为客户服务，更应该想到承载自身生存和发展的社会。如今，马蔚华更多地把精力集中在公益事业、人力资源和公司业务转型方面。他认为“源于社会，回报社会”的企业精神是招商银行必须一直秉承的品牌理念。
自1994年以来，招行积极参与了云南扶贫、捐资助学、抗击非典、赈灾捐助等一系列社会公益活动，将“企业社会责任”的理念延伸至扶贫、教育、环境保护、公共卫生等众多领域，为各种公益事业累计捐款人民币5000多万元，员工捐款1000多万。先后被中国红十字会总会、民政部授予“中国红十字博爱奖章”和“爱心捐助奖”，并连续七次荣获“中国最受尊敬企业”称号。
招商银行在中国儿童少年基金会下设立“金葵花儿童成长基金”，帮助那些潜质优秀、生活贫困的儿童点燃梦想，种下希望。这一点也与马蔚华提倡的“尊重、关爱、分享”人本理念一脉相承。借助发行VISA奥运卡的机会，招商银行联合中国青少年发展基金会，成立希望工程—招商银行“马蔚华和马蔚华的2008”专项慈善基金，致力于发展希望小学的体育事业。
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