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管理之道-第3部分
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◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第10节：领导与管理（8）
我自己也有过相似的论调，建议那些大老板在工作中要学会“视而不见、听而不闻、装聋卖傻”！目的是让组织和企业更多的人才发挥作用，特别是不受“约束”（在法律、道德框架内）地释放他们的聪明才智。领导无论是专家与否，即使自己浑身是铁，又能打几根钉子？大老板要善于放大自己的作用，做到这一点，最重要的是让组织和每个人都动起来。我到慈溪一家电器公司参观，老板告诉我他的“三大时髦”论，说现在企业家有三大时髦，驾车、用电脑、说英文，坦言他自己一项也不会，但却擅长发现和利用人才，让会的人去做，结果企业在这几方面照样做得很好。然而，很多企业或组织，领导是行里专家，看到问题更愿意自己动手搞定，特别是那些“专家管理者”，往往因其是某领域的专家，才能过人，或认为自己什么都懂，而且常常善于冲得太前，这就很容易对所有事情说三道四，对别人的工作妄加批评，结果会导致整个组织迟钝和懒惰，因为主动做事的人经常出力不讨好，还常挨批评，大家的最佳策略就是等老板指示和推动。
这里讲大老板，一是暗含事业做得很大的企业家；二是指企业或组织的一把手或关键决策人，否则所有的干部和骨干都照“三不”这样做，也会导致组织和企业无人做实事。
上述的“三不”主义与大老板如何通过组织和员工放大自己的作用与管理界经常追求的“无为而治”和强调的“抓大放小”有相近的意义，大家经常感叹的是做到很难！为什么说来容易做来难，除了老板的行为习惯以外，我认为更重要的是理性的管理制度体系不健全或缺失，因太多重要的事情需要老板决定或亲自处理，全力而为都难以有效治理，更不用说小事都抓不住还怎样抓大事？本来老板就有爱看、喜听、乐动的习惯，不太受重视的理性制度和体系的缺失或难以有效运转就进一步加深了老板的这种习性，形成正反馈！实际上，“无为”并不等于“不为”，而是“有所为有所不为”，明确方向、做好定位、建立起保证规范运行的理性体系后，自然可以轻松地“无为”。明确愿景和目标是大老板的基本责任，也是组织发展的定向，而规范的组织架构和制度体系则是组织有效运行的基本保证，同时也是放大老板个人作用的利器。
我自己在管理研究和实践中，不仅提倡“抓大放小”，更注意“以小察大”，即注意从日常小事或问题中看到背后理性制度和程序的缺失或不足，这样才能真正使大事做好；另外追求“和谐管理”，通过辨识“和谐主题”抓住大事、把握关键，通过“谐则”形成规范、理性的组织和制度体系，通过“和则”调动全体组织成员的积极性和能动性，从而提升组织的整体性和应变性，达到真正的“无为而治”，实现组织或企业的健康发展！
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第11节：领导与管理（9）
“三不”主义并不是真的不看、不听、不做事，而是为了保证更好地做好该做的事！而理性、规范的组织支撑体系则是能做好该做事情的基本保证！
打到哪儿指到哪儿
在计划经济时代，我们经常听到：“领导指到哪儿，我们打到哪儿！”从管理层级结构的权力层次来讲，这句话并没有太大错误，管理的有效性正是来源于这种高效的执行。而且，领导的地位及其占有的资源、信息等也使他们具备了较之组织内的其他成员更丰富和准确的判断力。换句话说，这句话正确的前提是领导具有正确决策的资源和能力，才不至于使组织走向歧途，否则就会出现，方向错了执行力越强、损失越大的被动局面。
遗憾的是，进入21世纪，知识经济不断深入，社会环境和领导们面临的管理任务严重地挑战着领导的权威！例如，在许多行业，快速多变的环境很难使企业和企业家形成一个时期比较清晰和稳定的战略，从而使领导时常处于茫然和困惑状态。复杂的管理问题使领导看不透其背后的逻辑关系，所以常常难以发出明确的指令，例如复杂科学发现的蝴蝶效用说明，因非线性的作用关系，局部的一个微小变化可能会导致其他地方或整体一个重大的灾难，但人们根本无法明晰其背后复杂的作用关系，只知道其影响重大，而想干预和控制这种灾难却无能为力。再如，组织地理上分布越来越分散，面临任务越来越复杂、知识含量越来越高，这时传统管理基于专业化分工协作的指挥系统将会失灵，因为管理任务在开始时很难明确分解，个人的工作任务开始时往往模糊不清，要依靠难以监督的个人通过自己的能动性和创造性来完成，等等。这一切都动摇了“领导指到哪儿”的基础，也就是说，领导要依赖于与员工及合作者的互动才能应对现实的管理挑战！例如，我和学生在讨论研究课题时，他们曾经告诉我，现在是我们“打到哪儿，领导指到哪儿”！这并不是说导师无能，而是面对很多研究问题，虽然导师有能力判断其是否具有研究的价值，抑或知道求解思路，但具体求解仍需要研究生在求解过程中不断探索并与导师互动才能创造性地完成研究任务。
21世纪，在许多知识含量较高的领域，领导知道一切、控制一切、设计一切的时代一去不复返。如果要坚持这样做，只能成为机械式的组织结构，而环境将会使之无法有效运转。
在这些知识型组织中，如大学、研究院、企业研发机构、研发型或高技术企业、医院、政府管理部门、企业高管团队、众多类型的服务机构等，组织结构越来越扁平化、网络化，员工工作性质越来越独立和分散，组织的任务的完成越来越需要合作和信任。此时，每个人都有一点知识，领导者的责任就是将这些知识连接起来，使之成为有机的整体，这就是智慧。领导的重要职责就是通过互动明晰企业发展愿景且使员工理解并用之指导自己的行动，然后建立企业发展平台和服务体系、整合和配置资源、创造条件，支持和整合所有员工有创造性的活动，指引企业整体发展。
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第12节：领导与管理（10）
要完成上述使命，21世纪的领导，要善于倾听、理解和整合，要学得比竞争对手更快，不仅自己善学，而且要通过制度和文化建设，在组织内形成学习的机制，使组织的每个员工和组织整体都善学。德鲁克说：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”然而，真正的学习与合作只会发生在和谐与安宁的环境下，因此知识的传播和扩散、知识与创新只有在和谐与安宁的组织中才能产生。所以，领导人要学会营造一种有机的和谐环境，使员工自愿地投入和献身，才利于创新和卓越业绩的创造，才能成功应对21世纪的挑战。
著名管理学家明茨伯格曾用蜜蜂来比喻未来的领导，蜂王的主要职责是释放一种化学物质，从而使得蜜蜂紧紧围绕着它形成群体，至于蜜蜂飞向何处并不是蜂王的功劳，而是蜂群中的侦察蜂的作用，采蜂则是工作蜂的职责。未来的组织像蜂群一样，组织的网络结构像蜂窝；领导像蜂王：位于中央，而不是上层。领导的工作类似于蜂王，通过愿景和使命以及企业文化等维系组织成为一个有机的体系（蜂群的灵魂）；各司其职的员工不仅明确自己的职责，而且愿意互动和合作，集体随侦察峰的舞蹈信息进行迁移和创造性工作。
到底哪儿疼
遇到企业界人士，面对迅速变化的市场和激烈竞争的局势以及复杂的经济社会环境，他们没有几个不感觉头疼的！当问及令其头疼的事情时，尽管答案各不相同，但仍然有共同之处，这些共同令企业家头疼的问题也许正是中国政府和管理者应该关注和改进的！
最近利用交通领域863专家组工作会议之机，访问了长客公司，以管理学者特有的发现问题的眼光，在参观期间提出不少问题，大部分得到陪同者的认同，于是有了第二天与董董事长再次见面交流的机会。我们虽然从生产线及流程问题开始，但落脚到企业管理面临的头疼问题，特别是国有控股的大型企业的头疼问题。一股独大的行政干预的治理痼疾虽然还存在，但在市场经济不断深化发展、治理结构日益规范的环境下有所改善。然而最令这类企业家头大的事情依然是原国有企业不能胜任人员难以按照市场规则顺利离开企业的问题；其次是市场环境的不完善、不规范使很多本应按照市场规律正常进行的事宜难以正常进行，如招投标过程中的非市场行为、合同执行得不严肃、不遵守规则，垄断行业的非市场行为等等，从而导致了生产和经营中很多从理论上看似极其不合理的“合理”操作过程；再其次是我们的严谨的职业精神和职业规范的缺失及其赖以生存的文化环境使按市场规律很容易进行的工作往往变得很难或成本很高！这不仅是董董事长的困难，几乎所有国有国企或国有控股企事业面临的共同问题。然而认真思考这些问题，令我们感到一丝欣慰的是与改革开放初期相比，这些已经是更深一层次的问题，是市场经济发展进一步规范需要解决的问题。换句话说，改革开放30多年的实践和进步，市场竞争的锻炼和教训，与世界的交流与合作，不仅使中国已经初步形成市场环境，而且使中国企业的管理得到很大进步，甚至在局部生产和管理效率、企业的活力等方面超越了模仿、学习和合作的对象（当然这并不表示我们的组织管理水平很高）。另外，这些问题基本上是从治理和管理角度的思考，如果聚焦到激烈的市场竞争和企业发展战略，我们会发现，大部分企业还头疼怎么把握市场机遇、选准产业方向和自己的市场定位问题，这是除了处于绝对垄断行业外的所有企业家必须面对的巨大挑战；还有快速发展后的人才短缺和知识型人才的管理困惑；再就是怎样通过个人努力和组织机制使自己比竞争对手学得更快等难题！
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第13节：领导与管理（11）
通过对企业的深度访问和与企业家的广泛交流，我们不难理解上述两方面头疼问题的普遍性。前者涉及体制改革、政府对市场环境的调控以及企业和全社会自身的进化和发展；而后者主要涉及企业自身的经营管理能力，依赖企业家和企业自身的不断学习、进步和提升。
科学发展观和和谐社会建设，给我们社会健康发展吹响了新的进军号，但在关注社会的和谐发展的同时，政府重要的职能是规范经济赖以生存和发展的市场环境，这是社会和经济发展的动力源泉和重要保证。对照企业家头疼的问题，我们不难发现政府的基本任务是重塑法制、规范、诚信、职业精神的尊严和严肃性，当然还要保证公共产品的提供和社会保障体系的建立！这是缓解社会细胞——企业和所有组织领导者头疼症状的治本之策。剩下的那些令他们头疼的内部问题，在逐步规范了的市场环境及其竞争机制的推动下，只能靠企业及企业家们通过自身努力去解决了！
我们知道，社会的进步是微观和宏观双向互动、螺旋式推进的。健康和规范的市场机制和社会环境，将会促生、锻炼、缔造更多、更优秀的企业和企业家，包括大量有职业精神的管理者和员工！社会成员的提升、大量企业和组织的健康发展又会极大地推动经济的发展和社会的进步，包括推动市场的进一步规范以及职业精神和社会文化环境的进步和完善！
我们期望市场和社会环境的尽快改善，使企业家们不再为市场和环境的不规范而头疼，只需关注如何不断提升自己迎战日益复杂多变的环境和挑战！
管理之本：人
总结管理研究，我们可以发现，20世纪基本解决了生产管理的效率问题，但有两大效率难题留给了21世纪，这就是如何提高服务业的效率和知识工作者的效率！
21世纪是知识经济的世纪。知识有显性知识和隐性知识，换句话说，有些知识可以编码转移，有些知识却很难编码和转移。对于前者，可以通过购买和学习获得，而后者则必须连同知识的拥有者一道才能获得。因许多隐性知识很难和人分离，而这些知识往往又是发展中获得竞争优势的决定因素，要使这些知识发挥作用，必须调动人的积极性。当知识工作者愿意行动时，他们既聪明、又勤奋；但当知识工作者不乐意干事时，他们会又笨又懒，甚至还会制造很多麻烦。所以，知识经济时代，如何调动世纪主角——知识工作者的积极性，提高知识工作者的效率就成为管理之本、世纪难题！
实际上，人力资源管理历史悠久。自从有人类活动以来，就开始了对人类活动的组织，就存在着对人的管理。在人类历史的早期，生产力水平极其低下，个人的资源禀赋差异很小，对人的管理自然也就非常简单。随着人类社会的发展，社会分工的出现，特别是脑力劳动与体力劳动的分离，对人的管理也越来越重要和复杂。现代管理学产生以来，人力资源管理作为其重要内容，被人们上升到科学的角度来阐释和研究。随着知识经济时代的到来，人力资源要素在社会经济生活中占据了核心地位，人力资源管理，特别是知识工作者的管理，无论对组织、企业还是个人来说都是最基本、最重要、最核心的问题，日益成为企业制胜的关键，也是驾驭管理的核心。
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第14节：领导与管理（12）
古今中外，有关对人的研究，可以说是真正的浩如烟海。例如中国古代的儒家，倡导以人为本，以德为先，以和为贵，中庸之道，企图实现以修己来安人之目的；法家、道家甚至诸子百家无不涉及理人之思想。在现代学者眼中，企业和员工是人力资源管理这枚硬币的两面，任何一面的成功必须以另一面的成功为基础，缺一不可。例如南京大学人力资源专家赵曙明教授就指出，职业生涯管理在人力资源管理活动中已经成为非常有效的人性化技术手段和战略思想，非常突出地体现了企业“以人为本”的企业哲学和价值导向，是企业和员工获取共同发展、培育核心竞争力的重要实践活动。赵教授还专门讨论了职业生涯管理的企业员工双赢战略。另外，职业导师制的概念在西方非常流行，是企业员工成长的必须程序。戴维·克拉特尔巴克大师作为很多CEO的“私人教练”以及很多商学院的客座教授，他丰富的实践和独到的观点为我们揭开了职业导师制的神秘面纱：最佳职业导师是资深人员而非位高权重者；职位越高的人越需要职业导师，同时职业导师的功效也越大；职业导师扮演既是朋�
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