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那些有理想的人-第8部分
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现在，我们作为的时候到了。作为一个国家，是我们抛开绝望和沮丧，按照约翰？加德纳的方法，向存在的问题发起进攻的时候。他说，“我们面前有很多绝好的机会，它们巧妙地伪装成不能解决的问题。”今天的美国能够负担我们老去的社会，我们作为社会的一部分，会从中获益。而美国退休人员协会在实现这个目标的过程中会扮演建设性的重要角色。
建立一个社会，让所有美国人都能有尊严地、从容地老去，并且给后代留下一笔有用的遗产。这种欲望是一种强大的动力，也是为世界作出贡献的绝好途径。
全食超市的兴奋点：做一个新模式的先锋
约翰？麦基了解了现有的商业模式后说，“这里有点问题。”他随即开始证明你能够成为一个使命驱动和关注利益相关者的人（不是关注持股人），开创繁荣的事业，为每个人创造价值。
反省一下人们是怎么看待我们社会的商业。它贪婪、自私，所有的企业都只关注利益。在全食，我们并不是将盈利作为首要的目标。我们的事业，首要的任务是提供最优质的天然有机食品。我们将顾客视为最重要的利益相关者。我们生意的出发点是满足客户，将成员的快乐摆在第二位。我的意思是，没有利润，你的生意就不可能成功；但是如果你将盈利作为你的首要目标，就不会产生任何激励人心的效果。任何致力于改善世界的人都不会以追求利益为目标，所以我认为，我们成功的秘诀就是我们追求崇高的理想并脚踏实地地为之奋斗。
传统的智慧教导我们，一个公司唯一的责任就是将持股人的利润最大化，约翰？麦基则坚信有更好的方式。全食超市的兴奋点在于建立一个新的模式，为所有的利益相关者创造价值。
找到兴奋点！（4）
主要的利益相关者就是消费者，接着是团队成员（雇员），然后是供应商，再是社会，再是环境，最后才是持股人。为所有利益相关者创造价值，最终也就为持股人创造了更多的价值——全食超市无与伦比的表现已经证明了这一点。全食超市的做法已经说明，当前的商业模式可以被替代。麦基称之为“自觉资本主义”，而且它流行于美国的企业中——消费者预期在改变，这无异于在全国掀起一场运动。
“我们希望，我们商店的哲学能够传播到全国。我们想改变世界。”这是一个令人兴奋的主张。
克林顿全球行动的兴奋点：将你的能力引导至你能够有所作为的方向
自1972年，我就认识了参议员克林顿，后来他成为总统，再后来卸任。比尔？克林顿离开白宫后，和所有的前总统一样，他开始关注自己接下来的发展。以下是他的心路历程：
当我走出办公室，我必须想出接下来做什么——我想在国内和世界范围内做点事情。没有规定说卸任的总统该做什么，所以一开始我做的事情都不是自己擅长的。我吹号角的水平还达不到专业水准。我的高尔夫球技也还不够格参加常青巡回赛。我太加尔文主义了，不能无所事事，像教皇一样过完余生。所以我决定去工作。我还是总统的时候，就关心很多事情，现在仍然关心，但是我已经没什么影响力了。我可以去图书馆，大谈特谈那些事情，直到累得没力气说话，但是不会起到任何作用。所以我决定去做点我关心的，并且还有点影响力的事情，比如国内外的经济发展，种族和宗教和解，教育和社区服务，艾滋病防治工作等等。
比尔？克林顿于2005年组织了克林顿全球行动（CGI）。CGI作为非党派的行动催化剂，将全球各种意识形态的领导人集结在一起，形成一个团体，针对一些世界上最紧迫棘手的问题，探讨和贯彻执行创新的解决办法。它的目的清楚明确：帮助实现好的意图。短短4年时间过去了，CGI已经做出了超过1 200多条应对贫穷、教育、气候和健康问题的“行动承诺”，这些承诺涉及150个国家的1 000多个组织，投入资金460多亿，将最终改善超过2亿人的生活。
运用你的能力和影响力，对全球2亿多人的生活产生积极影响，这确实是一个让人兴奋的事情。
美国癌症治疗中心的兴奋点：肯定有更好的治疗方法
20世纪90年代初，玛丽？布朗？史蒂芬森患了晚期癌症。她的儿子理查德（迪克）？J。史蒂芬森开始寻找可行的、最先进有效的疗法，希望能够让他母亲康复，继续扮演他和他的孩子们生活中不可缺少的角色。但是最后的发现让他很失望。世界知名的研究室更关注癌症治疗的临床和技术方面，而忽略了该疾病本身多学科的特性。更糟的是，他和他母亲对治疗的投入被回绝，他们请求尝试别的办法的提议也遭到拒绝。在玛丽输掉与癌症的斗争之后，迪克发誓要改变癌症治疗的面貌。而那正是他所取得的成绩。
迪克成立了美国癌症治疗中心——这个国家唯一一个此类的研究所。该所实践了一个独特的、革命性的治疗晚期癌症的方法，称为病患授权疗法（PEM）。PEM是一种护理哲学，是以患者为中心，将他们摆在首位。治疗中心与每位患者合作，研发出个性化的癌症治疗计划，包括营养、身心医学、理疗、自然疗法、精神慰藉以及最好的肿瘤学疗法。
找到兴奋点！（5）
迪克的兴奋点在于给那些走投无路、只能孤注一掷的人带来温暖、仁爱和一个完善的解决办法。
为顾客服务的兴奋点
这些例子可以说明，你可以从很多地方寻找兴奋点：你可以在你的雇员中寻找激情的所在，可以寻找其他人没有注意到的新市场机遇，可以寻找别人不愿意承担的高尚的事业，寻找没有获得很好的服务、被遗忘的受众，或者被人们认为不可能的商业模式。只要你深入地探索，总能够找到顾客。
上面列出的公司都是将顾客摆在第一位。他们从顾客开始，注意到一种尚未得到满足的潜在的需求，他们满怀激情地用一种独特的方式来满足这些需求。仔细研究你要服务的对象，找点令人兴奋的事情来为他们服务。
要找到为顾客服务的兴奋点，先思考一下这个问题：
人们需要什么或者我们有什么可以给他们，而这是别人无法提供的？
找到问题的答案需要费很多心思。但是一旦你确定了那个需求，就可以开始整合现有的相关资源，建立一个专门为之服务的机构。
比起用增加利润或股东利益来激励人，建立一个围绕特定人群需求提供服务的机构要容易得多。给你一个现成的例子。假如你正参加一个晚宴，两个初次见面的人互相问候，都会用上典型的美国问句，“您做什么的？” 不管他们会不会用这句话来问，你认为人们面对这个问题，比较喜欢怎么回答。
选项一：我负责与供货商谈判，争取最低的价格。
选项二：我帮助百万美国人省钱，提高他们的生活质量。
选项一：我在一家杂货店工作。我们店的利润占营业额的百分比是最高的，我们的营业额是附近最高的，我们的可比店销售额增长率最高。
选项二：我致力于给人们提供营养丰富的食品，同时我也为社区和世界做贡献。
选项一：我用积极的疗法治疗癌症。
选项二：我医治癌症患者，给他们提供身体上的、心理上的、精神上的和感情上的支持，帮助他们与病魔做斗争。
顺便说一下，这些回答都是真实的。但是以消费者为重的理念才是兴奋点所在。你从中才能得到伟大目标的驱动力。
我能为消费者提供他们所需要的什么？
有目标的伟大机构都将顾客摆在首位。一开始，就将顾客放在心上，寻找一个你的机构有激情去填补的、有强大根基的市场空白。仔细研究你要服务的人群，找点让你感到兴奋的事情为他们服务。问你自己：人们需要什么，或者有什么是我们拥有（或能够创造）的，而竞争对手没有的？
什么让我的机构兴奋？
能让你的机构真正为之疯狂的是什么？你在哪些方面有优势，哪些方面又存在不足？审视自身的表现、态度和信念，找出疯狂的迹象，那些迹象可能就是你挖掘激情的关键。我们提到的机构中，有些是通过下述方法找到兴奋点的：
向未得到完善服务的人群提供服务
创造新的模式
为了高尚的事业而奋斗
启发并使人们获得力量
发现别人无法发现的东西
我的机构想做出什么样的事业？
这些问题的答案就是你激情的源泉，它们推动企业文化的形成。下一步——你有实现你的目标的意志吗？
坚定意志！（1）
将信念付诸行动。
——爱默生
一旦你为自己的机构确定了事业的兴奋点，就必须着手解决下一个问题——作为一个公司，你如何用一种有意义的方式开拓你的事业。从本质上来说，你找到兴奋点之后，就必须回答这个问题——我们怎么做呢？怎么将信念付诸行动呢？
本章会举例说明意志如何使你发现卓越的，有时甚至是革命性的经营方法，让基于目标的公司能够言行一致。下面的例子所强调的商业模式很多书都讲过。但是那些书没有提到的是这些模式背后的动机。
这一章非常重要，因为企业的运转必须与目标一致，这样目标才有可能实现——彼得？杜拉克说过，市场是检验企业的唯一标准。我们亲眼见证过很多拥有目标的大公司偏离方向（有时甚至是死亡），原因是管理者无视公司真正的目标，做出不恰当的经营决策。
沃尔玛如何帮助顾客省钱，提升他们的生活质量
付得更少，买得更多。
山姆先生觉得帮助人们省钱能够让他兴奋。有一种力量驱使他给美国农民提供物美价廉的商品，以此提高他们的生活质量。那么他是怎么做到的呢？是什么决定使得他能够实现令自己兴奋的目标，同时建立那么成功的事业？
山姆先生解释说，保持低价的秘密，其实没有那么复杂。山姆先生决定将结余留给顾客。这减少了单件商品的利润率。但是，降低了价格，他卖出去的商品比别人都多，这使得他赚的钱也比别人多。山姆先生简单地解释了沃尔玛的经济模式——这个模式让沃尔玛成功地超越了市场上的其他零售店：
如果你有兴趣了解“沃尔玛是怎么做到的，”下面这个故事你一定要注意听。哈里是纽约的一名销售代理，他卖那种针织绸缎、有松紧带的女裤， 2美元一打。我们从本？弗兰克林那里以美元一打的价格购进类似的*，然后再以1美元3条的价格卖出去。而从哈里那里进货只要2美元，我们就可以以1美元4条的价格卖出去了。这样我们店还可以加大促销。
从这里我们可以学到一个简单的道理：如果一个东西的进价是80美分，我卖1美元能够比卖美元多卖两倍的货。每一件商品我可能少赚一半的钱，但是我卖出去的量是它的三倍，这样总利润就高多了。就这么简单。
这个例子告诉我们，只要你为顾客做实事，不管是使他们节约20美分，还是多买到两条*，公司的目标和绩效都能够实现。山姆先生“十大经商法则”的其中两条都讲到了要同时兼顾顾客和你事业的利益。
十*则的第八条：超过顾客的预期。如果做到这一点，他们就会成为你的回头客。满足顾客想要的——在此基础上，再多给一点。让他们知道你们感谢他们的惠顾，从而使他们支持你的每一个行动。
过去，价格低通常意味着质量也低。为了享受到帮助人们提高生活水平的兴奋感，必须打破低价格与低质量之间的传统联系。那就是为什么你能在沃尔玛发现很多美国消费者信赖的品牌的商品，比如厨宝、贺曼、索尼、佳能和百得。现在沃尔玛又在致力于超越顾客的预期，提供有机食物和衣服以及高效节能的产品。这些商品之前的价格太贵，美国的中产阶级很难消费得起。
沃尔玛让它的顾客能够与富人们参加同样的“美好生活”活动——星期六下午的烧烤、星期五晚上的电影之夜以及和朋友聚会的晚宴，这些都是富人们习以为常的活动。妈妈能够把自己的小孩打扮得漂漂亮亮的再送去学校，不会被其他小孩子比下去。人们信任沃尔玛不仅仅是因为它价格低，而是他们在沃尔玛总能以最低的价格买到他们信得过的品牌（或质量可靠）的东西。那就是山姆先生口中的超越预期的含义。如果沃尔玛不是给所有美国人提供高质量的商品，那它就没有实现帮助人们更好地生活的目标。
坚定意志！（2）
法则十：逆流而上。选择另一条路。打破常规思维。如果别人都照一种方法做，你反其道而行之，就很有可能找到适合自己的市场。
这条法则非常关键。如果你想有所建树，就需要研究一下现状，看看如何能够打破现状，带给市场一些新鲜的元素。山姆先生认识到，零售行业常规的挣钱方法就是提高价格，以争取高利润率。他决定反其道而行之：降低利润率，但是增加了销售量。他决定以一种为顾客省钱的方式来经营事业，他相信成功源自将顾客的利益放在首位。
我们发现沃尔玛是一家真正有激情并为顾客着想的公司。它与对手激烈的竞争，尽最大力量为消费者节省每一分钱。它也是史上效率最高、向心力最高的零售商店。这是沃尔玛的DNA，为其目标的实现奠定了坚实的基础。
西南航空如何给人飞的自由
简朴、平价、高效的飞机
看着市场指点江山——“我们创立一个航空公司，让市场另外85％从来没坐过飞机的人坐上飞机，并且能够将飞机作为日常交通工具”是一回事，而付诸实践又是另外一回事。
走低价路线
为了将人们请出汽车，转乘飞机，西南航空的另一位创始人赫布？凯莱赫知道，他必须大幅降低机票的价格。这就要求彻底地重新考虑航空业的经营模式。与山姆？沃尔顿类似，凯莱赫想将天天平价的概念引入这个行业——从市场需求出发，将价格从非常高大幅降低至一般高。他坚定意志，创造了一个全新的价格模式。他秉持与山姆一样的信念，认为顾客赢了，就会感谢你的公司，那么你的事业就能蒸蒸日上（尽管所有持传统理念的人都会不以为然）。
西南航空实践了价格弹性的概念，符合乘客的经济学原理。在非高峰期进一步打折，提高上座率，增加收入，而不是守着高价，乘客却不足。这家公司的价格策略是长期低价，不管市场如何变化。传统的供求思维是，当需求增加时，价格也要跟着上涨。但是，回顾西南航空历史，其价格政策却始终如一。它没有因为负载系数的上升而涨价。西南航空增加航班，扩展市场。像达拉斯…休斯敦这类航线，因为其长期走低价路线，为公司赢得了69％的市场份额。
如果不是完全颠覆这个行业的基本经济原理，给人飞的自由的想法可能永远都没办法实现。但是西南航空并没有停止前进的脚步。为了让新的低价体系顺利运作，赫布必须再考虑�
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