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写给经理的教科书-第3部分
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从发展中国家的企业来看，日本人从事低端工作的时代将很快来临。实际上，在那些进入中国的日本企业当中，由于当地分公司培养出了大量干劲十足、勤奋好学的中国人，似乎已出现了日本驻外人员找不准自己位置的状况。
如何与外国人打交道
在即将开启的大时代，无论上司还是部下，都不得不“被要求”与外国人打交道。即便如此，经理对部下进行士气管理这种职责的本身不会产生显著的变化。
然而，对于尚不习惯与不同文化进行交往的日本人来说，想必很多时候都会苦恼于如何经营与外国人之间的关系吧。其实这真的很简单，前提是你必须了解“虽然他人的价值观很难改变，但还是可以通过心平气和的说服来加以影响”。
当发生某种冲突时，首先应仔细分析这究竟是因“文化差异”所带来的问题，还是因“态度”所引起的问题。许多被认为是文化差异所引起的问题，其实都是态度问题。如果是态度所引起的，那么即使对方是外国人，也可通过耐心细致的解释来加以改变。相反，如果问题的原因源于文化差异，事态就非常严峻了。此时，将问题原原本本地报告给上司，并听取上司或人事部的意见才是最佳策略。
解决这种问题的一个重要原则就是，要相互理解彼此间的文化差异。不应将这种观点刻意疏漏：虽然存在文化差异，彼此仍是朝着同一目标一起努力的同伴。
随着与具有不同文化背景的外国人接触的增多，以前无从显露的自身优点和缺点也会变得明显。受其影响，你会逐渐重塑一个崭新的、更加优越的自我。
能否发现并享受到这些与自身息息相关的变化所带来的乐趣，对于这个充满变革的时代，有着无与伦比的意义。而那些迄今为止仍无缘与外国人有任何直接接触的人，在惴惴不安地等待这种机缘到来的同时，可先通过学习英语会话或去海外旅行等方式，主动接触异域文化。
变化对大多数人来说都是件恐怖的事。而消除这种恐惧的特效药，只能是“做好充分准备”。
问题5 猎头公司挖角
提供批量产品与服务的时代行将终结，而更能满足客户需求的定制式产品与服务，即少量多品种的商品提供方式正在成为主流。为了对这种少量多品种的商品进行管理，企业所经营的专业领域今后将变得更加复杂与细化，企业内组织的数量，将会呈现增加的趋势。
从结果来看，经理级职位的数量将会增加。与此同时，日本的劳动力人口将会减少。因此，经理级人才将变得严重不足是现在完全可以预见的。轮到猎头公司大展拳脚了。而作为经理级人才的主要特征，具体表现为：他们不会像经营者（董事会成员）那样，时常在媒体露面，网络曝光的概率也非常低。据说，猎头公司也存在着“双重困难”。其一是单凭些许消息来源就要集齐人才信息，是件非常困难的事；其二是受到公司器重的经理很少会主动表达跳槽意愿。在这种大背景下，采用类似于“只要有过当经理的经历，任何人都行”这种撞大运式的招聘方式，我们也时有耳闻。但今后，针对中层管理者的猎头公司势必会飞速增多。
谨慎对待急不可耐的猎头
“好的猎头，不仅是咨询专家，更是优秀的职业顾问。”尽管没有跳槽的意向，猎头从专业角度所提供的客观意见对经理仍具有非常高的参考价值。因此，对于猎头，不能一味地加以“利用”，而应以“交往”这种长期的眼光来看待。这一点正变得越来越重要。
然而，一旦察觉到与自己接触的猎头给人以“急不可耐”的感觉时，则应慎之又慎。这是因为一心只想赚取中介费的猎头也为数众多。
跳槽成功的案例本来就少之又少，匆忙中作出跳槽决定的成功可能性必然更低。即便近来跳槽已变得再正常不过，跳槽的风险仍是居高不下。这一点无论怎样强调也不过分。我们必须形成这样的意识：“一不小心跳槽成功”几乎是不可能的。
在考虑通过猎头跳槽时必须弄清楚的是，自己是唯一候选人，还是众多候选人中的一员。
如果是唯一候选人，显然猎头会不遗余力地拿你向企业推销。
与之相对，当自己是众多候选人中的一员时，猎头“只有企业的人事部才是上帝”的想法也就昭然若揭了。
而这样的猎头是不会真心替你着想的，更不会维护你的利益。他只会抱着“凡是有过当经理的经历，任何人都行”的想法，不断寻找候选人，以便向企业展示自己的“海量”资源以及是如何地为企业卖力的。
跳槽后，应绝口不提以前的公司
当然，具体的跳槽心得，还请您参照其他书籍。但这里有一点需要强调，就是当跳槽到了一个新环境后，类似于“以前我所在的公司如何如何”这样的话，应绝口不提。
先不要急着发出挑战，试图马上改变新公司的职场文化，而应等到完全了解这里的文化、做事方式，即掌握了新职场的例行工作之后，再着手进行改变也为时不晚。
接下来，为了对属于中层管理者职责范围内的例外情形进行处理，应了解例外情形包括哪些内容。对于无法理解例行工作的人来说，显然会将并非例外的工作，也看做是例外。
问题6 公司要求派驻海外
说到以前的典型海外派驻人员，其主流不外乎对当地的现场职员进行管理的主管级，以及在当地以董事的身份开展工作的副总经理级这两种。不过，如前所述，与因人口减少而不断缩小的国内市场相比，今后，海外市场的重要性将日益凸显出来。伴随着这种趋势，总公司经理级人才被派往海外的案例，未来将不断增多。
正如大前研一先生在2006年底的演讲中提到的那样，在20世纪80年代初进入美国的日本企业，大多数都负债经营；而到了2005年，进入美国的日本企业中，居然有90％在当地实现了赢利。对于具备了条件的日本企业来说，海外的确已变成了聚钱的宝地。因此，很少会有企业不闻不问地放弃这样的机会。
“虽然目前自己所在的公司与海外的交易可能还很少，即使是需要派驻海外人员，可能也不会让自己成为牺牲品。”如果你还抱着这样的想法，现实一定会很快将这种想当然击得粉碎。
回国后职位岌岌可危
海外派驻人员之间经常议论的“烦心事”首推因紧急事件而提前回国时，却发现在日本总公司已没有了自己的位子。如果因家人无法适应当地的文化而突然回国，结局就更加悲惨了。据说，不乏因总公司没有自己的位置而不得不黯然离职的案例。
如果接受公司派驻海外的指示，就有必要对其中的风险保持清醒的认识：将来回国的时候，运气好的话，可以在别的部门弄个经理干干；运气差的话，职务会变成主管，而被变相降职。由于这个原因，一旦决定去海外工作，就有必要随时留心国内的情况，把握好回国的时机。给海外派驻人员一个建议：到了紧要关头，不妨跳槽到当地企业，然后以“海外派驻人员”的身份杀回日本。
或者，如果重视与其他海外派驻人员的交往，并建立起与其他公司海外派驻人员之间的人际关系网，到了紧要关头，可能会对自己成功跳槽提供助力。
如果已经考虑到跳槽这种最坏的可能并进行相应的准备，即使被告知总公司没有自己的位置，也能保持强势。而从结果来看，获得不错的职位“衣锦还乡”的可能性也会增大。
在海外市场的重要性不断增强的大背景下，本身曾被派驻海外具备了海外经验的人才，在市场中的价值也一定会水涨船高。
由于跳槽存在风险，因此，轻易不要跳槽，同时不能让公司摸清自己的底牌。
我所认识的人当中，在派驻期间去当地夜大学习，提升自身技能并成功跳槽的，也大有人在。然而所有这些的前提是，能否让海外派驻实现升值以及如何平稳度过派驻期。
问题7 工作内容打法律的“擦边球”
仅以微小的差距决出胜负是商界的常态。想必各位偶尔也会被要求在法律上存在疑问的“灰色地带”开展工作吧。能具有完备的法律知识当然再好不过，然而对于绝大多数并非法律专业的工薪族来说，要完全掌握相关的法律的确有些强人所难。
依靠经验，用心判断
实际工作中，最值得信赖的还是自己的经验。应拿它与以往的经验或教训相对照，如果对工作的合法性存在疑虑，马上停下来。
如果上司明知工作存在违法性却仍让你去做，应断然拒绝。如果公司因此而降低对你的人事评价，做好跳槽的准备就成为明智的选择。
如果从事上述违法行为呈现常态化，并对这种状态见惯不惊，就必定会有罪行败露而受到追究的那一天。不能以出卖良知为代价去追求“良好”的人事评价。
一名优秀的员工不能只关心赚了多少钱，着重“收益的量”，而应将如何赚钱放在首位，着重“收益的质”。
近年来，连续曝光了多起企业丑闻，如三菱汽车隐瞒产品缺陷、护理界巨头SN公司不当获取护理报酬、MEATHOPE公司引发的绞肉馅掺假事件等。日本的经营者也应当对企业如何遵守法令进行反思了。
许多日本企业都有自己的法律部（或法律团队）来负责法令的遵守，因此，只需由这方面的专家多进行几次与业务相关的培训就可以了。
如果公司不具备这样的条件，那么，邀请外部专家前来开办讲座就成了经营中必不可少的一项。
不能以常识来判断海外事物
这里必须注意的是，以常识来规避危险，归根结底只适用于国内。在海外，本国的常识有时并不通用。希望各位注意的是，如在海外雇用当地的劳工，不仅要遵守当地的劳动法，还应遵守国际劳动法。
违反劳动法是不折不扣的犯罪。正如各位熟知的那样，日本人明显存在“过分勤劳”的倾向。如果以日本人的常识来驱使当地员工干活的话，就可能引发出乎意料的争议。
在派驻海外期间，最好能充分利用当地的日本商工会议所（简称“日商”，是一个基本上由中小企业组成的经济团体。——编者注）等机构，对法律上需加注意之处有一个正确的认识。近来，所有国家的商工会议所都在各自网站的主页列出了存在争议的具体事例，这为我们提供了便利。
小知识 美国独特的证据开示（Discovery）制度
常常有人自以为天衣无缝，而做些见不得人的事。然而被诉讼时，真相却不可思议地掌握在检察官或对方律师的手里。
特别是当受到美国的企业起诉或在美国打官司时，就会因俗称证据开示（Discovery）制度的规定，而使公司内所有的文件资料，落到对方律师手里。尤其是电子数据的开示具有很强的杀伤力。
无论是在多么隐秘的状态下进行，公司内部的邮件往来中还是会留下“蛛丝马迹”。因此而定罪量刑的企业，今后肯定还会进一步增多。
法律雷池不可越。因此，任何时候都应当把握好法律的准绳。
值得注意的是，虽然邮件是非常方便的工具，一旦被公司以外的人看到，却很容易产生误解。因此，容易造成歧义的信息绝对不能以邮件的形式传递。一封短短的邮件被作为证据采用，最终被迫支付巨额赔偿金或和解金的案件是真实存在的。
例如，要有这样的认识：如果明知是与产品责任法（PL法）相抵触的问题产品或违反知识产权的产品仍进行生产，必定会被绳之以法。
如果是大企业，假如企图谋划违反反垄断法的私下交易或排挤竞争对手的阴谋，也一定会自食其果。
虽然这种证据开示制度原产于美国，尚未引进到日本，但由于在日本，诉讼制度不断得到充实，效率持续提升，效法美国的这种证据开示制度来改善证据收集流程的呼声正日益高涨。
问题8 如何选择具有升职潜质的部下
必须坚守的原则是，不能选择唯唯诺诺的人，必须让真正的“合适人选”得到晋升，哪怕对方有些桀骜不驯。可以用一句话来概括大企业的本质：不是本该晋升的人，而是让滥竽充数的冒牌货得到晋升。一旦冒牌货得到晋升，组织的权威就会崩溃，员工的心思将会全部花费在公司内部政治博弈上。结果，公司丧失竞争力，最终被市场所淘汰。
如何找出“合适人选”
这里所说的“合适人选”，是指超越了个人的利害关系，将整个公司的利益放在首位，能让公司得到发展的人物。他能让所有员工变得快乐，因此，是可以无私工作的人物。
令人困惑的是，要找出这样的人物实在不是件容易的事。这是因为人是不能单凭语言表达就可以轻而易举地加以判断的。以小林秀雄（日本作家与文艺评论家）的口气来说的话就是：“看一个人，不能凭远远地望一眼，就能一抓一个准。”
应主动与人交往，只有通过广泛见识真正有影响力的人物，才能培养出识别人的能力。
据我观察，那些能被称为“合适人选”的年轻部下多是这样的人才：说得客气点是自大，说得直接点是傲慢无礼、不讨人喜欢的家伙。不过，如果仅因傲慢无礼，就缓升其职，这样的人才会头也不回地离开公司。
他们之所以会如此的傲慢无礼，是因为他们计较的不是像“明天上司对自己的评价”这种眼前的小事，而是一直关注本公司的未来，乃至国家的未来这样的远大目标。
当然，也不能因此而简单地一概而论：只要傲慢无礼就是合适人选，只要彬彬有礼就是冒牌货。
向优秀的部下强调协调性的重要意义
缺乏协调性并且自大，仍可以原谅，但仅限于年轻时。
不成熟的人获得晋升的最高职位不会超过主管。有必要让部下理解这样一个道理：在没有变得成熟前，不可能升得更高。虽然不会因对方爱耍小孩脾气，就使其出众的才能受到埋没，但要让对方准确地理解这一点，则可能需要花费相当长的时间。
日俄战争前夜，之所以当时即将面临退役的东乡平八郎当上联合舰队的司令官，还得感谢日高壮之丞。后者无论从资历还是功劳来说，本该稳操胜券，却因过去小错不断，而失之交臂。
坚持己见是要冒风险的。因此，在坚持己见时，应当准确地拿捏分寸。具体来说就是，自己想得到怎样的结果，可以承受多大程度的风险（即风险与回报之间的平衡关系）。
应当予以擢升的部下，并不一定仅限于正式职员。在合同制职员、派遣职员和兼职职员中，也会涌现出能力超越正式职员的人。
正是由于雇佣条件不稳定，非正式职员才充满饥饿感，他们当中出现表现优异、值得正式予以录用的优秀人才的概率，会变得越来越高。
虽然将非正式职员录用为正式职员手续上并不简单，但如果他真的是“合适人选”，录用他，不要犹豫。
如何化解他人对部下的嫉妒
晋升部下所遇到的最大问题，莫过于来自于他人的嫉妒之情了。
作为可化解这种危局的手法之一，让将要晋升的部下忍气吞声地升职，同时，将他调往其他部门。
未得到晋升的部下和已经晋升的�
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