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解码中国管理模式-第3部分
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首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅在集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。。 最好的txt下载网
将帅和 & 收放术（3）
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财务和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
另外，阳光、正向是最近几年来新希望一直在追求的，通过注重标准化运作，在集团采购、资金管理、投资管理、品牌管理、无形资产管理和人力资源管理等方面，形成了一套标准化的管理制度。而对社会责任的履行既使企业赢得了更多社会认同，也有效地保障了企业的长期发展。
补足管理资源的短板
对新希望集团的“三否定”集团战略决策模式，具体可做如下评价。
核心价值
很好地解决了家族企业、创业型企业发展壮大的过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。
通过此决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。
“三否定”集团战略决策模式兼具稳固性和可扩展性，避免企业随着规模和业务范围的扩大而陷入失控的危险。
成熟度
在企业发展的初中期，企业更多的是依赖卓越战略家决策模式，老板是超人，老板自己学明白了，就可以进行决策了。随着企业规模的扩大，企业决策的时间长度和空间维度都在极大的扩张，单纯依靠老板自己的决策就可能出现决策失误和决策与执行之间的脱节，从而引入外部决策资源和形成完善的科学决策体系变得必要。
现在新希望集团已经形成了比较完善和成熟的决策体系，在决策的驱动和控制、决策的制定和执行上建立了有效的平衡，并且落实了具体的组织设置和流程。
需要进一步完善的地方在于，如何维持企业战略家角色的延承，即如果企业创始人刘永好先生进一步退居幕后，由于其特殊的身份和经历，继任者需要对其所承担的权利和责任进一步分解，如通过制度设计，使得新的企业战略家在不具备公司所有权的基础上，也能够具有企业的终极经营责任和战略驱动使命。
可借鉴性
新希望集团的“三否定”集团战略决策模式主要对两种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
一是具有一定规模的家族企业、民营企业，这类企业普遍面临着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展扩大了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业、多类型的庞大业务的有效管理。
新希望管理模式详解（1）
新希望管理模式详解
如何实践“三否定”模式
管理模式执行的核心流程
1。 卓越战略家方式
不同的公司及其管理者战略决策的方式不尽相同，在公司内部不同层次的战略决策方式也有所区别。在卓越战略家决策中，有些管理者充当首要战略家和首要企业家的角色，对形势的评价，在探索的战略选择以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着该管理者承揽了其中的所有工作，其含义是该管理者个人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，规划出战略的部分或全部层面。卓越战略家是战略司令，是既定战略的主要制定者。
根据对新希望集团的访谈，可以描述其战略决策流程如图1…2所示。
图1…2 新希望集团战略决策流程
新希望集团在前期投资时基本采用这种方式，以集团进入化工行业为例。当成都化工有限公司希望与新希望集团合作时，新希望集团并没有进入化工行业，然而同年世界银行国际金融公司邀请新希望集团一起重组成都化工，此时新希望集团看到化工行业的前景。刘永好先生到国外考察一年后，反复分析总结，正式确定进入化工行业。
2。 规范、科学、严谨的重点项目决策流程
新希望集团农业股份有限公司的大部分项目的投资是由投资发展部提出的，在这个决策过程中体现了新希望集团规范、科学、严谨的项目决策流程。具体决策流程如图1…3所示。
图1…3 新希望农业股份有限公司决策流程
步骤如下：
（1）当投资发展部发现某个市场机会或是公司老总觉得某个投资可行时，投资发展部便立即组织小组去市场考察，搜集当地经济特点，民情，以及行业情况等。
（2）做可行性分析，并撰写可行性分析报告，上交经理讨论，若经理觉得可行，便上交董事会讨论，然后给股东大会表决。如果中间某个环节认为存在问题，便与下级讨论，直到可行为止。这样就形成了一个自下而上，自上而下的规范、科学、严谨的决策机制。当然这其中的项目并非全部要通过股东大会讨论，有些项目董事会就能决定。
2006年以来的战略决策机制在做不断的尝试和探索，主要改进体现在：
（1）设立“金融投资决策委员会”，固定5人，临时可增加2人，刘永好具有“一票否决权”；
（2）设立投资发展部，并聘请专家顾问进行咨询；
（3）设立经营管理部，主要负责做详尽的市场调研；
（4）领导小组讨论制，决策主要依据价值分析和风险分析。
3。 投资决策流程
新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议，如图1…4所示。
投资项目立项过程要经由三个级别的部门单位：投资发展部—板块事业部—三级公司。
4。 投资决策实施流程
新希望集团投资决策的实施很有特色，这也是保证新希望集团投资获得成功的一个重要的方面，具体有以下几个方面的特点：
（1）投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。新希望集团投资华融化工的时候就面临着投资部门没有化工专家的困境，于是就在整个集团内部调用所有在化工方面懂管理，懂技术的人员，组成投资决策实施小组。
新希望管理模式详解（2）
图1…4 投资决策流程
（2）实施投资的过程中，为了确保工程的质量，提高效率，杜绝暗箱操作，所有的工程都要进行招标，定标的过程中由审计监察部全程监控，进行审计监察。
（3）新公司建立运作以后要进行市场整合，由于新进入某个行业，生产产品的经验太少，因此要经历小试、中试，最后才到生产的过程，提高了生产的效率。
（4）新投资的公司的运行管理实行对标管理。公司内部、外部的管理都推行标准成本管理，大到生产经营，小到水电。着重推行动态成本管理—即固化成本管理和标准成本管理相结合。成本绝对值依地域行业不同而不同，但所有的公司的产品都遵循固定的耗用比。
管理模式执行的核心组织
“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次，如图1…5所示。
图1…5 “三否定”决策模式的组织体系图
企业战略家：企业战略家位于企业金字塔的顶端，在新希望集团，现在是企业的创始人、所有人刘永好先生在企业体系中承担着企业战略家的角色。一般来说，企业战略家要具有丰富的经验、充沛的精力、高瞻远瞩的视野和敏锐的行业洞察力，对企业的长期发展起到牵引和指导作用，在公司的战略愿景制定、企业文化塑造、重大投资决策的取舍上体现出自己的意志。在新希望集团的制度安排，刘永好先生拥有一票否决权，而没有一票赞成权，这有效保证了公司决策上*与集中的和谐统一。
董事会、经营管理团队、顾问机构：董事会，由企业所有人、高级经营人员以及外部独立董事组成；经营管理团队，由企业集团总部的重要管理人员以及各下属事业部的领导者组成；顾问机构，邀请国内外的知名学者、大中型企业或跨国公司已退休或即将退休的领军人物加入，可常驻，也可非常驻。三个机构人员之间有重叠，通过不同的角度，对企业的重大决策进行论证、表决、修改、完善，制定企业发展的总体框架，确定企业的战略方向。
投资发展部：以董事会的战略方向为主题，寻找投资项目机会，先做基础研究，在初步的可行性论证的基础上，提交到经营管理部门进行评估。
经营管理部：对投资发展部所初步筛选的投资项目进行评估，主要是针对企业内部的资源、能力，以及企业整体的发展节奏等方面对项目的可行性、实施的方式、步骤进行论证，经营管理部主要发挥的是组织作用，项目的评估论证过程中，需要咨询、听取、采纳其他部门的意见，并可根据项目的需要组织由相关部门参加的论证会。另外，经营管理部负责公司的信息化建设和运行，通过贯通公司内外的信息网络，对公司的整体运行状况保持实时的了解和监控，对各事业部的管理可以从结果导向转向过程导向和未来导向。
行政人事部：企业的人力资源管理和事务性管理部门，根据公司的发展战略建立企业的人才引进、培训、绩效考核等工作。
财务部：企业实施垂直的财务管理体系，财务部是整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心。并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。新希望集团通过财务直线控制来实现对各个二级公司、三级实体企业的管控。在投资项目决策上，财务部根据企业的财务状况对投资项目进行财务评估。书 包 网 txt小说上传分享
新希望管理模式详解（3）
审计监察部：直属于公司最高决策层，有权对集团公司及下属事业部的任何层面实施审计监督，事后审计和事中监督并行，频率比较高，两三个月一次。
管理模式执行的考核体系
集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7～8人组成的决策领导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。每月召开务实或务虚会，就重大管理调整和重大投资项目进行决策。
绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长、短期结合，包括年度考核和3～5年考核，强调企业的适度发展，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场，对高管的考核指标主要有年度财务业绩和获利能力建设，财务业绩侧重于利润、销售收入和投资回报率等指标。
直线管控的体系：其指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。
注重人才培养的人力资源政策：集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容之一是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。
管理模式执行的主要工具
1。 7S现场管理
“7S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seikeetsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）和速度/节约（speed/s*ing）这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。新希望集团的“7S”现场管理标准如表1…1所示。
表1…1 新希望集团“7S”现场管理标准
7S现场管理标准
整理 将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必需物品
整顿 将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。即寻找时间为零，放回时间为零
清扫 将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的工作环境
清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化�
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