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汇源模式-第10部分

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　　这些数据表明汇源短期经营处境不是太佳，但是一城一池、一时一事的得失就可以让朱新礼决定卖掉企业吗？这个理由显然很不充分。
　　根据AC尼尔森数据也显示，2007年汇源100％果汁及中浓度果蔬汁的国内市场占有率分别为426％及396％，占据绝对优势。但虽然汇源看着在饮料市场上风光无限，其实其市场也不断被国内外竞争对手蚕食。2007年下半年，农夫山泉夺走了汇源在纯果肉果汁市场第一的宝座；同时，可口可乐、百事可乐在中国市场长驱直入，直接威胁汇源果汁行业老大的地位。
　　对手非常强大，这在一个快速全球化的年代根本不是一个新鲜的问题。但是这就足以让老朱放弃汇源，甚至像网友演绎的那样“举白旗投降”吗？这更不是老朱的性格！书包　网　。　想看书来

一、朱新礼急流勇退？（3）
虽然业内普遍认为汇源面临着上述经营危机，朱新礼正面反驳了公司经营不善的传闻，他认为汇源在经营方面仍然无需担忧。关于2008年公布的业绩，朱新礼做了令人信服的充分解释。
　　值得注意的是，相比业绩滑坡，汇源在全国果汁饮料市场的占有率却呈持续上升势头。汇源果汁如今在中国市场份额方面继续稳占领导地位。特别是百分百果汁及中浓度果蔬汁的中国市场占有率进一步提升，从零售数字来看，前者的市场占有率已经高达438％，比年初增长12个百分点；而中浓度果蔬汁的市场占有率则高达424％，比年初增长28个百分点。
　　朱新礼对前景仍然表示乐观，中国经济增长将一定会带动果汁需求。管理层表示，未来将会继续有选择性地加大在主要城市及具战略重要性的渠道进行营销及宣传的力度。而由于一批新增产能下半年将投产，到2008年底前，公司的年总产能预期将增至290万吨。但无可否认的是，今天的果汁饮料市场，已经演变成一个高资金投入的市场，是典型的资金密集型产业。从原料基地的建设、运输和加工环节，广告推广，一直到销售渠道，无一不需要大量的资金额度，因而许多企业的资金链是非常紧绷的。
　　牛奶的毛利大约在20％左右，果汁的毛利在40％左右。面对竞争的日益激烈，汇源仍然有着不小的利润空间，倒没有经营困难的担忧。不过可以肯定的是，随着竞争的日益激烈，赚钱将越来越辛苦了。如此看来，朱新礼急流勇退未必不是一个可以考虑选择。这样说来，老朱考虑好下一个产业了吗？　还有什么产业比做果汁更靠近他的富农理想呢？
　　（二）人才瓶颈制约
　　关于这次并购，朱新礼坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士考察回来，病倒了在医院里一直躺了20天，我从来就没有休息过。”
　　“当然，做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到70岁、80岁吗？”
　　很显然，当老板未必都和老朱一样身先士卒，都和老朱一样去卸货、扛水果。创业家在开始阶段确实需要这样做，保持这种事必躬亲深入一线的工作作风也确实有必要，但是如果大企业的一把手都整天这样忙活，哪里还有时间充分考虑更重要的战略问题呢？
　　有人猜测困扰朱新礼的真正心病是接班人的问题。四五年前，朱新礼和他的儿子、女儿谈接班问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干，他是特种兵，他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。”无奈之下，他试图说服女儿，但她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有老朱也也不忍心让自己的女儿吃这份苦。用老朱的话说，“我们从小受过这个苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这不是受苦，这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”
　　朱新礼不讳言，“最大的困难是人才的困难。”虽然朱新礼所领导下的山东籍高管对于汇源的发展立下了赫赫战功，使汇源从无名之辈成长为国内饮料巨头。但当汇源试图打造品牌文化，力图更大的发展空间时，他的人才短板也暴露出一定的局限性。　。　想看书来

一、朱新礼急流勇退？（4）
为了改变这一点朱新礼下了很多功夫，在先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很真诚地要求合作方空降人才到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”，　在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他为“达能在中国人太少，派不出人到汇源”颇为遗憾。随着汇源上市，汇源逐渐走向国际化。于是，汇源自主引进了大量的优秀人才。朱新礼对自己的用人思路总结说，“内不避亲，外不避仇。”但由于新旧文化冲突、管理分歧等原因，###与经理人之间也外传出现了一些摩擦，要融合新旧文化，实现管理上的接轨，也是朱新礼要好好做的一门功课。
　　直到今天，朱新礼仍是汇源的顶梁柱。
　　“每个企业成功的时候都会防止失败，我在内部也选了很久，交给外部也没有找到合适的人，在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后，万一两年后一败涂地，怎么对得起员工和股东。”一位专业人士对此深有感慨，“他开创了一个行业，他成为这个行业的老大，如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去，即使卖，再过几年也可以卖个更好的价钱。”
　　由此可见，人才的匮乏也是困扰朱新礼的一个很重要的问题。迄今为止，汇源还没有出现一个合适的接班人人选。
　　真的因为接班人问题就放弃企业吗？这个理由虽然貌似成立，可更像是一个古老的传说：没有传人，手艺和作坊就真的消失了。
　　汇源真得会成为一个传说吗？
　　如果真是这个原因让老朱放弃了汇源，那就不仅是老朱的悲哀，更是我们全社会的悲哀！
　　（三）民营企业的痛苦
　　很多人在反对可口可乐并购汇源时，却没有注意到汇源的难言之苦。
　　我们这里必须要大张旗鼓地呼吁，我国在对民营企业的支持方面做的确实还很不够，目前还没有一套鲜明的支持中国民营企业发展的政策。而以日本和韩国为例，它们之所以能出现那么多大型的跨国企业，政府部门无论从政策上、技术上、财力上都有很大的支持力度。也可以说，中国当前的许多制度安排是不利于民营企业发展的，包括人才竞争、市场保护等方面。
　　我们知道，只有民营经济真正发展壮大，中国的经济增长和体制转轨才能获得真正的成功。理论虽是如此，可反观现实，除了行政干预、不正当竞争外，民营企业发展的掣肘依然很多：市场竞争领域对民企依然存在“准入”问题，国有金融机构在对待国企和民企时区别观之，因此无法形成与民企对接的融资模式。这使得民企的资金链条变得弱不禁风。资金链一旦出现裂纹，贷款难等问题又成为勒在民企脖子上的夺命绳索。
　　对此，朱新礼可谓深有感触。朱新礼曾经讲过一句话，他说中国有接近20000亿美元的外汇储备，为什么不能拿出一部分搞一个支持民营机构的投资机构？就是说他们在资金运用上碰到了很大困难，特别是做大了以后，即使遇到困难也没有中国企业接盘。
　　在市场经济发展还不充分的情形下，汇源等民营企业，创下如今的品牌影响力实属不易。前不久，有报道称，民营企业难趟“关系门”：44％的民营企业家反映自己在跟职能部门跑关系上耗费大量精力。汇源掌门人朱新礼深知其中艰辛。他曾力挺民营企业振兴，研究民企过冬术。但朱新礼最终还是接受了可口可乐的并购要求，这也多少反映出民营企业的生存状况，也许是中国整个环境和商业文化缺乏使民营企业走得更远的力量。

一、朱新礼急流勇退？（5）
倘若汇源没被卖掉，朱新礼也许将面临着比卖掉汇源更大的压力。那么，一个优秀的民营企业会倒掉吗？面对变幻莫测的市场风云，我们不得而知。
　　（四）难以抗拒的诱惑
　　在最需要钱的时候，达能送钱要买下汇源，朱新礼没要，现在企业发展壮大了为什么要卖掉？朱新礼表示：“汇源这次选择最好的时机、价值最好的时候嫁出去，是高价让我去作出这个决定。”
　　据朱新礼透露，“从接触买家到签定协议，差不多用了一、两个月。”
　　在汇源历史上始终不能忽略的一个角色是达能。自汇源从德隆危机中全身而退后，达能就成为汇源历次引资过程中最重要的角色。此前达能在进入中国的十年间选择参股乐百氏、娃哈哈、光明乳业、蒙牛等，大有一举控制中国饮料产业的雄心。但是在2007年“达娃之争”前后，达能先后迅速退出光明乳业及蒙牛，外界猜测达能在中国的战略发生了明显变化。
　　对于达能战略是否转变，朱新礼不置可否，“达能是一个市场化的公司，肯定是怎么赚钱怎么来。”朱新礼不讳言，他曾直接游说秦鹏，“把你的汇源股权卖给我吧，果汁也不是你们的强项，你们也不专业，干脆卖掉算了。”但这一提议被秦鹏拒绝了，对达能来说卖给汇源并不能赚太多。
　　谁是有可能出大价钱的对象？达能心知肚明。
　　高盛（亚州）适时出现，朱新礼说，“我们开始委托高盛在全球寻找买家”。
　　对于资本，朱新礼有着超过国内一般企业家的驾驭力：第一次是德隆，2001年在前往新疆（德隆总部）途中朱新礼内心是拒绝与德隆合作的，但是并没有排斥参观德隆的朱新礼迅速被后者的大产业梦想折服，并最终向后者开放控股权；第二次在统一退出后，此前排斥达能的朱新礼很快选择向后者开放股权，不过对达能有所忌惮的朱新礼同时引入了其他两家投资人。显然，朱新礼是识人知任。
　　最先使朱新礼动心的是可口可乐的出价。可口可乐用了一百年建立了其在碳酸饮料的霸主地位，下一个百年可口可乐的增长点在哪里？当可口可乐最终将目标锁定健康饮品、果汁饮料时，开出天价对可口可乐来讲不足为奇。坐拥74亿，接近50倍市盈率的价格，对任何企业家来讲都不可能不动心。竞争越来越激烈，成本越来越高，利润越来越低，可能你再做几年企业的价值也还是这样，恰好这个时候可口可乐找上门来了。你还能找到那么好的买家吗？
　　（五）朱新礼说并购
　　下面我们引用一段朱新礼的话，来看看这位汇源的掌门人如何对待这次收购的：
　　朱新礼：中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。在我们艰苦的时候，没钱没经验的时候，我们都不怕什么，现在我们都成功举办奥运会，我们中国人已经扬眉吐气了，我们怎么还害怕一个品牌（被收购）？
　　现在中国还有很多土生土长的果汁品牌需要支持和帮助，我能一口气数出十几个国产品牌，大亨，还在挣扎的华旗，茹梦，华邦等等等等。去年我跟华旗的女创办者企业家，创办18年，她非常困难，就是缺钱，缺资金，不会企业运作，不会融资，企业家最大的短处。我们没钱的时候创造了汇源，现在自信了吗？我们一个大国，5000年文化，没有胸怀了吗？改革开放30年，既然开放，就不要狭隘地说民族品牌。现在有些人觉得很奇怪，你爱国，你有本事不坐波音737，你开着奥迪，坐着现代，或者家里停着桑塔纳，你为什么不骑永久自行车？所以说，必须要有胸怀、眼光和自信。　txt小说上传分享

一、朱新礼急流勇退？（6）
这次和可口可乐最少有六点好处：
　　1让中国政府有更大筹码和美国政府谈判。
　　美国经常以开放自居，我们中国人要是买他们的企业，他们还害怕，还要开听证会。那么这一次，美国政府就有求于中国政府。
　　2让美国人、美国政府和美国企业对中国企业刮目相看。
　　可口可乐不是傻瓜，他们后面有一大帮智囊团。他们肯拿出25亿美元在中国投资，首先说明了他看好这个企业，看好中国的政策，看好中国未来的投资环境。奥运之后，很多人对经济不是太乐观，可口可乐在这个时候，在中国股市2000多点的时候，还能投入巨资，这是在可口可乐百年历史上第二大收购，在中国80多年历史上最大的投资。可口可乐，大家都知道，在中国一般都是找合作伙伴，找中粮，找太古等做灌装，它自己就做销售。为什么？它把风险放在第一位，它没有真正在中国投资。这一次不一样，它把25亿美元砸在中国，汇源拿到美国是不值钱的，只有在中国消费市场上才值钱。它把25亿美元拿到中国来，我们中国人怕什么？招商引资有这么大的力度吗？
　　3可口可乐投资汇源，投资中国，显示了对中国市场的信心，对中国改革开放的信心，显示了它对中国80多年从未有过的放心。可口可乐1920年代进入中国，你看看它在哪里真正投资建厂买设备？它都是找合作伙伴做灌装。这一次它不光投入25亿美元收购，还要源源不断地投入。这对中国政府有哪里不好？对中国消费者又有哪里不好？
　　4我们通过这个合作，打入了可口可乐全球的采购。
　　可口可乐在中国采用的橙汁，全部是从巴西进口的。我们汇源在重庆###、广西桂林、湖南怀化都有工厂，这一下就解决了可口可乐在巴西采购的问题。所以可口可乐在巴西的全球供应商，全球最大的橙汁供应商，总裁还是巴西总统的顾问。这次奥运会的时候，他找到我，请求在中国合作，做上游，做橙汁加工的合资。为什么呢？因为他跟可口可乐有合作，可口可乐是他最大的采购商。再就是，我国的苹果浓缩汁、桃汁等果浆，汇源有50万吨的产量，每年能消化200万吨水果，这就帮助了200万户农民致富。我们通过这个合作，间接地帮我们的果浆、浓缩果汁打入了可口可乐全球采购供应系统，对中国的果农有什么不好？对中国的农村、农民有什么不好？
　　我们为什么改革开放30年了，我们的心还这么狭隘呢？为什么显示不出13亿人口的胆量、胸怀和自信？我们怕什么呢？中国不缺企业家了，也不缺钱了，我们这么多的钱存在美国，买了外汇。那我们缺什么？我们有骨气、有底气的话，我们不光可以把汇源买回来，就是把可口可乐买过来又何乐不为呢？所以，我认为，不要杞人忧天。
　　5这是很好的商业行为。
　　16年前我下海时是赤手空拳。现在我有经验，有资源，有我们这么可爱的团队。大家想一想，我们再去做，没有什么了不起的，我们能做得很好。既然是对国家、对人民，于己于人都有利，这本身又是很好的一个商业行为，我们有什么大惊小怪的？我们拿着钱去救华旗好不好？救华邦好不好？买回乐百氏好不好？大湖它也想卖，为什么没有人去买？大湖是美国企业，美国人为什么买汇源不去买大湖？。　最好的txt下载网

一、朱新礼急流勇退？（7）
6合作对汇源员工也有好处。
　　这个合作对我们员工也有利。我们13000名员工，上市公司也有七八千名员工，他们将会得到很好的薪酬待遇、更好的学习培训机会。我们的中层管理者，会得到更多的实惠，期权�

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