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汇源模式-第11部分
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训机会。我们的中层管理者，会得到更多的实惠，期权股权一次性兑现，同时也让我们尝试一下，可口可乐作为世界500强，作为饮料行业顶尖的国际大公司，我们去学习学习，有什么不可以？
21世纪是中国人的。中国还有很多很多的小企业、小品牌需要扶持，需要支持，需要帮助。
我历来说，企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。为什么？这是市场行为。你算得了账，就去做；算不了账，就不要去做。
2003年我跟德隆分手，因为他们资金链出了问题。分开了，我很困难，我特别需要钱，非常非常困难。大家想，我跟德隆分开了，我要把钱拿出去给他。那是非常关键的时刻，我需要钱嘛，我就到处去找钱。这时，达能的秦鹏找上门来了。那时候我在上海中欧商学院学习。这么困难了我还坚持学习，秦鹏跑到上海找我，我说秦鹏啊你别枉费心机了，我不卖！缺钱也不卖！我说合适的时候才卖，我要高了钱你不乐意，要低了钱我不乐意。卖与买都要双方乐意才行。
2006年回来了，结果他回来以后不如统一快了。统一的罗总跟我谈了半个小时，第二次来拿了高董事长的亲笔信，言辞恳切感人，好，就跟统一合作，回去不到两天，10亿人民币拿过来了。跟统一合作但是命运不济，当时阿扁在台上，合作批不了，批不了怎么办，我就跟罗总说，怎么办咱不是要上市吗，统一就想退出。以后就是竞争对手也是伙伴，还是很好的朋友。
统一退出，这次达能学乖了。我们又和可口可乐和百事包括达能三家合作，但是那两家比较慢，达能比较快，在短短不到一个月，他的全球董事长来到北京，马上就成交了，20个亿一个月拿到了，这是在达能历史上前所未有的。达能不愧是财务投资者，非常有眼光有胆量。对中国的放心对中国的了解，让他作出这样重大的决策，这次也让他大赚了一把。
这次我们员工得到了实惠，我们的中层管理者得到实惠，我们的供应商这16年来得到实惠，我们的消费者也得到实惠，我们的经销商也得到实惠。所有和汇源合作的，不管是过去的德隆还的统一还是达能，还是在香港股市上买汇源股票的都得到了实惠。这就是一个企业家的责任，我没有坑害任何人。我把社会责任放在第一位。
对于汇源这个品牌的问题是有约在先的，周末我签字。周一周二股票停牌。周三又开盘。周一周二周三我的手机都在办公室里，我自己呆在山沟里。这三天我是什么感觉呢，就是很木然的，说不上是失败还是成功。说成功了，还有这么多网友不高兴了，骂我。说失败吧，可是咱把企业做到现在，没有坑害过任何人。不管是就业，果农，国家税收都受益。而且这么多年没有跳楼没有自杀没有半途而废，坚持到现在，虽然划了一个句号，但是汇源的品牌依然在中国，这是有言在先的。如果说可口可乐花25亿美元买了汇源，他还要往里投，他不投入不做汇源了，那也好，我们再做一个汇源出来，新汇源。你问问我们的同事们，不发展汇源你们愿意吗，不会答应的。所以你们媒体的都不要担心。中国人中国心，没有必要去担心怎么着。本身市场竞争给消费者带来更大的好处，我想媒体的朋友还有网友对汇源的关心叫爱之深责之切。所以我朱新礼背着黑锅被人误解也可以理解，但是有一点，人最大的委屈就是被误解，希望媒体的朋友你们不要太委屈我。
去年食品饮料行业在上海搞了一个峰会，我曾说过，品牌不应该有国界，不应该分人种。品牌是为人类服务的。蒙古民歌难道只能蒙古人唱吗，沂蒙山小调陕西人不能听吗？这显示了一个人的自信，一个国家的自信的问题。为什么非要打上民族品牌的烙印呢，花旗也是民族品牌，为什么没有人去关注呢？我们一定要想到，品牌是为消费者服务的。很多人一手抓着可口可乐一手还在骂可口可乐收购汇源，这个合适吗？好多事情别走极端，可口可乐在中国申办奥运的时候是支持的，在中国举办奥运的时候可口可乐是拿了大钱的。可口可乐工作人员在奥运期间在鸟巢在奥运村里头就有4000人，你能把它分国界？我们中国人什么时候不自信了呢？泱泱中华5000年历史文化我们怕什么呢？
我认为我们要有底气，要把它看成就是一个商业行为，不要打上太多的民族色彩，特别是中国现在是开放的时代，开放才能发展。我们中国人不傻，中国政府不傻，我们不能大喊民族民族，我们就是开放给美国人看就怎么了。谁说卖个企业就是卖国呀，要把它搬到美国去才是卖国呢。它是把钱砸在中国960万平方公里土地上。你们想想，你们什么有自信把钱花到别的国家去了，没有一点点自信，你放那里去你不害怕吗？所以在开放的今天，我们更应该有开放的姿态去做这个事。
朱新礼还称：本次收购政府批了，我高兴，不批我也高兴。批了说明他是按照法律来做，汇源也好可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明了国家很重视汇源，估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿美金咱也不卖了，100亿美金都不卖，弄不好咱还把他收了呢，所以批与不批，我是顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。
朱新礼又说：企业家要按经济规律办事，你的价值就在这里，25亿美金对可口可乐来讲，是它第二大收购，它第一大收购是在美国本土。
朱新礼还说：我为什么卖汇源，企业家不按市场规律办事，不按商业规则办事，这个企业家是不可以的，大家知道李嘉诚有一个名言，在他未办这个企业之前，在他未买这个企业之前，他首先想怎么把它卖掉，你们看看李嘉诚写的书里面，为什么他卖掉你们觉得正常，朱新礼卖掉你们就觉得不正常呢。
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二、卖果汁是“以退为进”（1）
前面说了，朱新礼绝对不是一个轻言放弃的人。依照与可口可乐签约前后的种种表现、以及朱新礼十几年来一直所坚持的富农理念来看，与其说朱新礼是急流勇退，不如说他更像是以退为进，卖掉果汁产业链下游的罐装业务，从而将所有资源全部转向上游的水果深加工，在开辟利润蓝海的同时，控盘全球果汁原料的供应链条。
“卖掉汇源并不意味着退隐江湖。”朱新礼强调，汇源果汁有着很长的产业链，可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业果汁饮料灌装以及香港上市公司部分。
但上游果园、果树、苗子、种子、果树加工等还有很大一块空间，而这部分还有6000多名员工、20多个工厂，并且这一块和农民最有关系。“如果没有新的让我感兴趣的事，我就把水果加工的上游做好，把每年消化果农200万吨水果增长到消化300万吨、500万吨。”
这或许正是朱新礼留下的火种。看来他是要一手拉着全世界的果汁生产商，一手拉着中国广大的果农兄弟，做出一番更大的事业。这才是老朱心中更大的梦想。
（一）有准备的转型
朱新礼为了这样的战略转型，早已经付诸了实际的布局行动。
在出售汇源果汁股份之前，朱新礼就已经在果汁产业的上游领域接连投资布局。从2007年开始，汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。在此期间，朱新礼曾表态，汇源此轮在全国新建的生产基地，“主要着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合”。
在与可口可乐达成上市公司转让协议之后，汇源集团并没有像某些人料想的那样暂时“静默”；相反，9月中下旬，其相继在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资15亿元建立了水果生产加工基地，10月，汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式，配合11月即将全面投产的广东惠州果园基地。
这种颇为反常的行为不禁令众多：这位16年前白手起家的民营企业家在一步步将汇源果汁带到中国果汁业老大以后同行非常纳闷，真要将其全部卖给外资套现而去？他似乎还还另有深意，正在谋划一次公司的彻底转型。适时卖掉汇源，向产业链上游转移，朱新礼的战略突围之道走得非常清晰、有力。
（二）有把握的事业
朱新礼面对外界的质疑，接受记者采访时说：“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”而他所指的“最擅长的事业”正是果汁饮料的上游。
按照中国纯果汁市场快速增长的预期，上游原料无疑成为果汁产业链的重点之重点。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游，我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”
“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”对于第二点，朱感触颇深，“百事可乐曾在广西北海投资搞了一个800万亩的果园，结果因为果树染上了一种病，果园很快就转让了。外国企业要在中国投资果园，我估计董事会就把他炒了，这些上市公司对职业经理人的要求都是短期的，你想想哪一个职业经理能做五年、八年的投资，而且投资风险又大，投资周期又长？” 。 想看书来
二、卖果汁是“以退为进”（2）
“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40％到60％，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10％都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”
朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知，但并非一时兴起却是不争的事实。在朱新礼“把企业当儿子养，当猪卖”的“狠心”背后，实际上保留了另一个精心呵护的儿子——果园基地。朱新礼认为上游资源是整个产业链的核心制高点，而汇源始终重视产业链上游资源。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个知名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。汇源从果园基地起家，16年来一直坚持对产业链上游的持续投入。当众多国际国内品牌纷纷进入果汁饮料这片红海进行搏杀，利润率一再被压低时，朱新礼果断地瞄向了上游这片“蓝海”。
在企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。朱新礼转战产业链上游，是因其对下游市场还是有一定的掌控能力，凭借其多年来对该行业的渗透，大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来，尽快形成核心竞争力，实现企业的战略转型。对于这次战略转型，对于这次新的创业，朱新礼非常有把握：“我知道怎么跟农民打交道，我知道怎么控制原料、怎么找基地。”原因何在？因为老朱的心始终是扎根在农村。
迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业转型的成功与否，需要企业家具备良好的战略眼光和敏锐清晰的思考能力：在战略转型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节……朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之热议的一步。
（三）恰当的转型时机
当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力，就要适时地选择新的有生命力的产业，进行企业转型或产业升级，以保证业务发展的连续性。这是企业发展的内在规律。很多企业由于没有意识到或者没有处理好这种危机，导致企业不温不火或者走向衰落。朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。
而且，选择这个恰当时机转型，也可摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应对物价变动的能力显着不同。上游企业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游企业则明显处于弱势。汇源被收购，也传出过资金链出现困难的问题。朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业面临衰退的结局。2008年以来，一大批大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼的明智。
（四）图谋全球供应链
“并购后我有80亿资金，用这笔资金进行上游产业的全面投入，有很多朋友和同行也会与我一起投资上游，届时可能形成200亿、300亿，甚至500亿的投资效应。”朱新礼说。过去还没有谁用这么庞大的一笔钱投资在水果上游产业上，其成功的可能性极大。
据了解，中国的水果世界产量最大、品种也最多，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。整个行业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。这是一个巨大的利润空间，如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润。
对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统。他的思路简单而明确——将所有资源全部转向上游的水果深加工。
根据协议，汇源将要卖给可口可乐的只是产业的下游——果汁灌装业务，而产业的上游——果树种植与加工依然在汇源集团的控制之中。朱新礼表示，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。
据了解，在达成收购交易的同时，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。据说，汇源已经借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料；同时，在赢得采购检测认可之后，可口可乐决定，该公司旗下的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国内地的汇源基地。如果消息属实，那就意味着老朱掌握了上游的四五百万亩果园后，包括可口可乐在内的国内外饮料生产企业，如果想继续在中国做果汁饮料，都将不可避免地要和朱新礼的这些原料生产基地发生关系。
一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有上千万户果农受益。朱新礼可能从红海的拼杀中转入更有�
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