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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第16部分
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简单、扼要现在，我要给读者看一些“个人合约”的幻灯片，也让各位知道个人评估是如何运作的：
目 标评估标准得分1 ～ 5建 议售后货款回收率1 540 美元，未达标准的10％业务成果销售达成率1 没有不要让施乐的术语弄迷糊了，基本上NCR（Net p Rev…enue；售后货款回收率）就是基于业务人员每月营业计划所创造的总营业额；在其他公司也许称为配额或预算。ISR（Sold Rev…enue）则是根据当月实际订单和送货量，精确计算出业务人员的收入；这两项账目都非常容易追踪。事实上，主管根本不需要知道订单的数目就可以直接询问业务人员，或直接拿文件核对：
订单标准──每月5 张订单──每月建立一个集中复印点──每月2 台中复印量产品──三台彩色复印机1 一张低产量产品订单完整、准时、正确的文件处理3准时尚可，但有些小错误业 务 预估准确度 1 预计5单位只达到1单位成果活动：
──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名潜在客户，每月20 名──每星期产品示范2 次──每星期邮寄5 份提案企划书── 30/60/90 天计划2拜会2 次、开发5 次、没有产品示范、2 份提案再一次提醒读者，这些数据很容易考证，而且绝不会主观武断。业务人员得到的，将会是一份对他有帮助的评估表。如上表所列，得到最低分的部分是“订单标准”——即是对特定的产品所设定的特定销售目标，这便知会了业务人员，他在这个关键部分有严重的缺失。假如是一位新的业务人员，第一个月的成绩不理想是可以谅解的；但若是老手却得如此的低分，则相当不寻常，需要警觉。压力接着由此开始，在白纸黑字下，下个月必须有改进才行。
对于活动部分，你根本不用告诉业务代表要如何安排时间，或必须有何改进，只要努力追求合约中订定的标准，2 分很快就会跳到3 分，这对“订单标准”也会有正面的影响。
顾客百分之百满意（ 由顾客满意度管理调查评估测知）5非常好！
在4 小时之内回复顾客电话3 追踪得很不错！
施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系之计划——客户开发策略3过程很不错，但有些客户没有书面文件达成订单95％的品质要求2需要再加强，表格填写守毕之后需要再检查内部或外部顾客满意度跑业务时间：上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 004时间运用得当读者自然而然地就会修订表格，以应对不同的目的。如果遇到疑问不知该如何修订表格时，请掌握简单的原则，让表格精简。在我的个人评估表格中，只有四项是不能讨价还价的：业务成果中的营业总额及销售收入；由施乐顾客满意度管理调查评估（CSMS）统计出来的外部及内部客户满意度；以及品质领导。在其他项目中，销售人员和经理都有回转的余地，例如相关订单标准的产品组合，会依据各小组的责任区域和客户之差异而有所不同；活动可以视需要而增或减。不过我认为，因为共同的训练价值、公司文化，以及身为领导者的你必须面面俱到地考虑企业的各层面，所以每一个小组的合约都可能和另一小组的合约相似。
我非常强调团队合作，因此如果任何”合约”中，没有将这项要件包括在内，无论用任何形式去包含都会令我非常惊异；而合约中也应该要包括销售技巧，以及商业道德的发展训练。在施乐，顾客/员工满意度及工作品质已是日常工作中的一部分；而忘记将此项目列入合约给员工的经理人，肯定是个来自外太空的外星人。（我也许会请他收拾行李，飞到施乐在维吉尼亚的李兹堡训练中心，接受教导。）开放的议程“销售咨询委员会”是我极力推荐的另一项沟通工具。委员会由每一小组选派一名代表所组成，每个月我们开一次会，而开会议程是非常开放、自由的，议程的内容可能上至办公室是否需要多几台影印机（施乐自己缺乏影印机的情况可能类似鞋匠的孩子通常都打赤脚一样），下至如何改善逐渐滑落的服务反应时间等议题。反正只要是对公司业务有影响的事情，都可以公开讨论。
我会要求每名成员表达意见及提供建议：我们下一次的表扬大会应该做什么？为什么上次的激励手法没有达到预期的效果？如何改善我们的产品上市策略？
这种会议不只是纸上谈兵而已，每次会议都会有一张行动计划表产生。
我让所有委员在下班前，针对每一项工作如何行动集体思考，千万不要让任何事情悬在半空中没有决定。我也会运用有声邮件或书面短笺将最后决定通知各委员。一旦我真的遇上困难，或有不可抗拒的因素，而使得有些政策不得不改变时，我也会向员工解释。我要所有的员工了解，就算事情不能件件如他们所愿地修改或增订，他们永远都会有个公平表达意见的机会。
咨询委员会的委员在会后将回到自己的工作小组，将讯息完整地传达给其他组员；相对地，他们也必须详细了解整个工作小组想要什么、有什么看法，并代表他们在会议中提出。我不要代表委员自行去猜测或自我解说，他们必须借由和同僚在固定会面的谈话中，让每一个人都进入整个沟通网络。
在此章结束之前，让我很快地复习一下曾介绍给读者们的各种不同沟通方式：
沟通方式： 参与人员每月业务会报一对一面谈展望会议主管面谈每月咨询委员会圆桌会议结果公布办公室巡视市场实战主要可能阴碍检查表部门全体员工经理/每月经理/每月所有业务人员/一年两次各工作小组代表所有业务人员/一年两次随时进行法兰克/每天法兰克/每星期4 次经理及所有营业人员/每年1 — 2 次假如它们看起来像需要非常努力，你就对了！要沟通，就一定要花精神，而且花再多的时间和努力也不嫌多。常常告诉你的员工，他们表现得如何，以及公司现况又如何，并解释决策和执行的原因；他们可能不喜欢你的答案或你的政策，可是他们也许有更好的点子！
我的沟通三部曲就是：
1。诚实告知2。开诚布公3。多方询问意见讲到沟通，一位领导者绝没有其他选择。不是沟通就是自我孤立，两者择其一，没有其他代替的方法。
第七章 十大绝招——再附赠十二招小秘诀不要害怕让自己成为顾客的权利争取者。我们随时都可能失去工作或获得工作，但是如果你勇于支持客户，则你的事业永远不会结束。
几年前，当《华尔街日报》为我做人物专访时，该报的编辑在专访文章旁边刊登了我的十大绝招，到现在为止，都还有人跟我要这十大绝招的影本，而且有人告诉我，全国各地都有公司将这十大绝招张贴在公布栏上。
这十大绝招有什么了不起？是的，这些绝招没有什么了不起，它们只是常识而已。但是，这或许就是它最了不起的部分。本章会逐一将十大绝招加以阐明，然后再附加十二个秘诀，使你更有效率。
一、在周末及傍晚时间，准备给顾客的企划提案书。
讲到追求完善的准备，我可是个十足的狂热信徒。对我而言，销售是90％的准备和10％的能言善道；业务代表必须说话快得像机关枪似的时代已经结束了。现在大部分的购买者都很聪明，不会只根据业务人员熟练的产品示范表演或油腔滑调的承诺，就决定购买产品。顾客需要的是事实、有创意的使用示范，以及真心诚意满意他们需求的努力。
因此，能不能成交一笔生意，取决在业务人员尚未和顾客见面，而客户尚未决定是否购买之前那一段长时间的准备期。
其实，业务人员开始接触客户之后不用多久，就会发现光靠三寸不烂之舌是卖不出东西的。在这种情况下，业务人员便会开始有退缩的倾向，将白天大部分的时间都留在办公室做销售准备动作。
不用多久，利用机器设备或非直接接触顾客的销售方式，就取代了原本该有的实际销售动作，这情况就和一支训练良好但却从来不知“实战”为何物的美式足球队一样，空有虚名，却无实力。
罗布·欧那拉托是我在克利夫兰最优秀的经理之一，至今他仍然记得我刚到任的头几个星期，每次经过他的桌子总会问他：“在恩惠公司（Ernst andWhinney）工作的滋味怎么样啊？”当时仍然是业务代表的他，并不了解我的意思；但是，罗布从那时候起，就常常听到我问他同样的问题。最后他终于恍然大悟，我是在用间接、开玩笑的方式提醒他，该多多走出办公室去拜访客户了。虽然他不是在恩惠会计公司工作，但是他的工作方式却和会计完全一样，全天都待在办公室里。会计的工作或许是在办公室内，但是业务人员应该属于真实战场的，应该实地去销售。
罗布体会了这个暗示之后，就开始每天出去跑业务。以往他总是待在办公室里写企划书，后来他便利用周末在家的时候，准备要给客户的企划提案书。很幸运地，罗布当初的回应并不是说：“假如我不能待在办公室写企划书，那我就不写了。”结果他成为一位非常杰出的业务人员！
为什么？因为他充分运用白天的工作时间，在市场上和客户接触。以是否成交为标准，罗布的做法谈不上完全是在销售；但是，他在市场上到处听、到处看以进一步了解客户的需求，故而当提案的时机来临时，他就非常清楚客户的需求，而企划书就更能符合客户的需要。
要求业务人员挪用私人时间做公事，就好像要敲掉公事与私生活间的“柏林围墙”一样。但这样的整合是必要的，因为朝九晚五的工作方式无法让业务人员有卓越的成就。你不一定要是个工作狂，也不见得要忽略你的家人；只要方法适当，你就能将工作及家庭生活整合在一起，并且同时提升这两种生活的品质。晚上花两小时写提案书，而不是呆坐在电视机前，绝不会让你变成无聊的上班的阿Q。而这也许能为孩子树立一个好榜样，让他对家庭作业更有兴趣一些。
二、绝不对顾客说“不”——任何事情都有再商量的余地。
要说“不”太简单了！但是，“不”这个字的杀伤力太强，它会谋杀创造力、进取心、努力和所有可能的机会。这种“不妥协”的态度也许可以追溯到很久以前，我们有很多、很多客户的时代，因为在当时，就算少几个客户也没什么大不了。
然而在今天，就算只是失去一位客户，也是一桩大事。以我自己的标准而言，除了触犯法律或违反道德之外，最严重的错误就是没把顾客放在眼里，因而弄砸了生意。
大部分的客户都会积极保护自己的权益，不过他们也会对我们保持公平及诚实的心态。所以我告诉每位业务代表和经理，当我们无法遵照客户要求的方式时，一定要言明在先，告诉他们为什么不能照办，这远比什么都不解释，只是当面拒绝要好得多。诚实通常都会受到赞赏，而且会有好报的。
在谈一笔生意时，要尽量找寻折衷的方法以解决双方坚持的歧见。
“双赢”（Win—Win）的老观念是成功的关键，它可以使买卖双方在生意中得到应得的利益。
我把自己视为顾客和公司之间的中间人。而事实上，我的工作本来就是要将两者结合在一起，如果做不到，我就不够资格领这份薪水。
遇到困难时，永远记得这个法则：“死马还可以当活马医。”要运用你的创造力，永不放弃寻找一个折衷或和解的办法。做生意和运动比赛不一样的地方是，做生意永远都有翻身的机会；就算它看起来像是完了，但也许下个月或明年，就又有新的转机。我从来不轻易将一个客户从我的名册中除去；生意成交固然很好，但是，起死回生的案子会更令人感到高兴。
三、不但要让顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
销售是一种和人息息相通的动作，要靠人去执行，否则我们只要依靠邮购就够了！我们称顾客为“顾客”，但是却忽略了一个事实：“顾客”的决策是由一个有血有肉的人，或是一群有血有肉的人所做的。这种忽略说明了为什么“商业化”会被曲解为一种冷漠、不关心，以及疏远的态度。在我还是个年轻业务人员时，有幸遇见了一个非常优秀的业务人员，史提夫·欧本（SteveUrban），他教我如何在第一次走进顾客的办公室时，就找到方法与客户进行个人接触。注意看墙上挂了什么东西：是一张钓鱼的照片？一个网球冠军奖座？或是一张幼稚园孩子的才彩画？史提夫有本事坐下来和人聊15 分钟，聊的都是和业务不相关的钓鱼、网球，或者是一头有六只脚还留八字胡的紫色的牛。
这不只是一种打破沉默的销售技巧而已，它简直是最佳的销售技巧。因为在销售产品的同时，你也推销了自己；而这套技巧自从恩瑞欧（Enzio）的A——l 中世纪战车卖场，在古罗马竞技场旁边运用成功之后，成功的业务人员便纷纷起而效法。恩瑞欧知道在罗马附近有很多中世纪战车经销商在卖类似的产品，但是叫恩瑞欧的人只有一个。在今日，企业理论家和顾问都告诉我们，顾客买的不只是产品，他们买的是“经验”——产品包装、顾客见证、服务、公司形象和设计等，他们买的是”‘恩瑞欧”这个卓越品牌。
假如你的隔壁邻居获得升迁，你也许会送张卡片，道一声恭喜。他只是你的邻居而已，为什么你不以同样的方式对待你的客户？记得他们的生日或结婚纪念日，届时寄上一张卡片，这不过是举手之劳。一笔生意成交时，别忘了寄上一张感谢卡；请你的顾客吃午餐，带他们去看球赛，或共同参与其他的活动。
你知道吗？法律上并没有规定，不能将顾客变成你的朋友。
四、尽量满足顾客的需求，即使你必须因此和公司的繁文缛节或官僚风气抗争。
假如你不为自己的客户争取，谁会去争取呢？很多官僚作风者都视顾客如瘟疫，正如我的一位老板曾说过：“假如你的顾客真是个麻烦且令人讨厌的人，你不妨试试看30 天不要理他们，自己做自己的事。”
大部分业务人员不需要别人提醒，就会知道是客户在付他们的薪水和奖金，但是一旦离开第一线工作愈远，就愈容易忘记这个事实。
不要害怕为顾客争取权利。我们随时都可能得到工作或失去工作，但是如果你勇于支持客户，则你的事业永远不会结束。
不过，我必须承认，为客户争取有时候也是件令人沮丧和懊恼的事。大约是到克利夫兰上任四个月之后，我们有一位客户决定购买60 部影印机，但是他们的多项要求之一是，他们每个月都必须收到一纸简易账单，也就是说，他们要施乐打破以往每部机器开一张发票的习惯，在这次个案里，就是要寄出60 张不同的发票。这位客户说：“我就是只要一张账单。”
他们一点也不可爱，对不对？这种要求简
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