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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第15部分
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演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就完全融会贯通；同时根据许多不同的沟通理论显示，人们对所听所看事情的记忆保存率，可能只有20％。这就是说，重复同样的讯息五次，你才能将它百分之百传播给听众。
一份守则公约应是一份随手可得的指南，是一份指引部门达成未来目标的摘要。我将守则发给每位员工，要求他们将它张贴在明显的地方，而且我也定期在开会时，利用投影机或幻灯机，在银幕上放映守则公约，以便经常提醒大家。你的业务代表或经理，应该会自动在柜子或办公室墙上找到地方摆设或张贴本守则，假如这种自动自发的情况没有发生在你的办公室，我想，你就必须重新制作工作守则，因为一定是原来的那份没有吸引力。现在我们来看看守则内容。
全区共守公约我们将达成营运计划。
我们将会满足顾客的各项需求。
我们将秉持诚实、平等、尊敬和互重的态度来对待每一位顾客。
我们将会剑及履及地管制品质。
我们将会建立、保持高度的期待标准，并赞扬绩优者。
我们将会以身作则地领导。
我们会团队合作。
我们会努力保持公开沟通。
我们将会固守施乐的营运政策和伦理。
我们将会鼓励个人职涯发展。
我们将会努力促使公司各层面都有少数民族代表。
我们都将努力保持专业性的工作环境，并尊重公司财产。
稳固的模式我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前，我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准，你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。
千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“ 评估” 的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。
致：全体管理幕僚发文者： 销售部地区经理法兰克·派斯特主旨： 一九九×年营运计划准备、筹划，并确实执行一个明确营运计划是最基本的要求。身为一名领导者，拥有一份紧凑、可重复使用，而且人人都赞同的流程更是重要。
我希望你们能用以下的模式来准备你们一九九×年的营运计划：
·使命陈述：
·顾客满意度： 你的小组如何让顾客满意？
流程： 你将如何经营事业计划？
——每天——每月——每季——活动—— 30/60/90 天预测·人力资源管理： 员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：
——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：
·工作品质：
小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。
敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：
“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”
中，“沟通”才是件可行、可能的事。
一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。
了解我在做什么吗？
所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。
实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。
为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。
首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”
假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3 个人要每星期都打10 通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30 通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？
前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。
没错，我知道只要不断施加压力就能将每一个人都推向前，而且，这种压力有它存在的必要。但是经理人的工作应该就是要诚实并确切地指导手下的业务代表，而不是只有单纯的压力，如此他们才可能创造出一项可能达成的目标。“总裁俱乐部”也许完全超乎一位全新销售人员的能力，但让他们试试也不错，只不过经理人必须为这名业务人员的无法履行合约，负起成败的责任。
经理人不再是无所事事的旁观者，他必须在计划开始执行之前，就确定目标计划是可行的，而我也确使每一位组员相信，我会在目标未达成后，当着他们的面指着目标计划问道：“为什么你们计划全组会员进入总裁俱乐部，却只有两个人合格？”
这会使得一切都无处可藏，没有借口。假如经理回答道：“他们订的业务目标太保守，才未能进入‘总裁俱乐部’！”那我的答复是：“你为什么会不知道？”
压力现在在经理人身上，他必须避免让部属将个人合约看成是一张不踏实的“个人梦想”列举清单。假如你希望某件事发生，最好全力以赴，它才会实现。
保持战果我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样，所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，因此每个月检视这些合约是合理的。
业务人员的评分是以1～5 分为基础，若一位业务人员持续得到3 分，就表示该业务人员可以将自己分内的工作做得不错；得1 分表示业务人员陷入困境；得5 分则表示突破业绩近在咫尺。
当我和业务人员进行主管面谈时，我会确定手中有每个人最新的评分纪录（以合约的达成度为基准），它能让我很快就弄清楚他们现在的情况。假如得低分的情形一直没有改善，例如从1 月到3 月都持续得低分，那我就必须了解原因。
“你的经理是否和你一起讨论过这个问题？”我也许会问。
“他说我必须对产品有更深一层的认识。”
“你做到了吗？”
“我想要做，但就是没有时间。”
“你有没有让你的经理知道你时间不够？”
“有啊！但是他叫我自己找时间。”
到此，我已经知道问题的症结所在，也知道如何去解决这问题。我该和这位经理谈谈了！
“你不能让这问题持续，你的业务人员需要接受相关产品的训练，而且现在就需要。”我也许会说。
“我知道，但是他挣扎了很久才勉强让自己的业绩浮上水平面，假如让他开始接受训练，他就会没有时间打电话创造业绩！”
“假如他不了解产品，那么他拜访客户的成功机率也不会太高。你最好现在就采取动作，因为现在将要进入年中了，而他却一直赶不上你的进度。”
你是否注意到，我并没有告诉这位经理应该怎么做！如果有必要，我或许会去找一位新的经理。身为经理人应该充分了解，何时是进入真实战场的好时机，并且必须判断为什么手下业务人员拚了老命，却始终站在原点，毫无起色。他应该花一些时间指导手下的业务人员，如何才能让客户拜访更有效率、成功机率更高。只要业绩情况改善，业务人员就会有时间，也许只是一个星期的某一个早上，去接受产品训练。
警告系统没有个人合约，主管面谈就会失去计论重心。而只要看眼合约，我就可以清楚了解业务人员有没有完成自己的工作；合约对我而言，更可以当成评估经理人表现的标准。
让我们来看一下合约的范本。
东北俄亥俄区工作绩效评量系统员工合约业务人员： _________________目标评估标准得分1 ～ 5建议售后货款回收率销售达成率订单标准──每月5 张订单──每月建立1 个集中复印点──每月2 台中复印量产品── 3 台彩色复印机完整、准时、正确的文件处理预估准确度业务成果活动：
──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名——每星期产品示范2 次——每星期邮寄5 份提案企划书—— 30/60/90 天开发计划业务成果费用管理顾客百分之百满意在4 小时之内回复电话施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系计划——客户开发策略达成订单95％品质的要求跑业务时间：
上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 00外部及内部顾客满意度对公司内部员工要求的回应及时效——会议——文件处理——跟催行动工作项目对下列事项的了解及进展：
——产品——价格——销售技巧职业生涯咨询发展性的行动计划道德行为公司职员满意度及发展专业度品质领导有效运用品质改善之工具──参与品质改善计划──分享并采用最佳的实用技巧──团队合作设立个人合约的最大好处是，不用每年再花费大量时间对部属做年度考核，因为每个月经理人都会对每个人评分，并提供建议，同时在业务人员面前，将资料完整记下，归入相关的栏位。如果有机会的话，还可以一起讨论。
最好的情况是，经理人当着员工的面，解说评分标准，并告知为什么某个项目会有那样的分数。业务代表也许不能要求加分，但是他们会有机会指出一些主管没有察觉到的细微情况。
我喜欢运用“合约”，是因为这样可以免除大家用“我不知道”的借口来推托责任。如果到了年度或半年一次的考核，我才必须为了一些无法补救的事情，而在员工的考核表中大做文章或严词谴责，那才是不可挽救的最糟状况。我可不希望业务人员觉得自己表现得不错，但是到了年中，或甚至到年底时才得知，其实他们的表现尚有待加强。我认为所有的缺陷都有补救的方法；当然我们不是在谈需要精密外科手术才能治疗的脑部缺陷，不过在销售或做生意时，我们所做的每一件事都是可以学习，而且只要勤加练习就可以熟练的。但是假如没有机会让业务人员学习或练习，那他的前途就有危机，而整个团队的成功也指日无望了！
假设现在有下面这种情况：主管已经提早意识到危机，而且马上做了处理，但是业务代表一直无法进步，这时主管就必须立刻做适度的改变，以免整组运作受到影响。再假设另一种情况是，某位主管直到年中才察觉一名员工的进度已经大幅度落后，若想在今年达成目标可能会有问题。你计算看看就知道：在主管采取行动之前已经荒废了6 个月，经过2～3 个月的补救工作，你的员工勉强有了一点成果——这原本该在年初就达到的，而现在却必须拖到10 月！一整年只剩下3 个月可以努力，除非这个业务人员是超人，否则劣势根本就不能扭转了！
当然还有另外一种可能：3 个月的补救工作仍然没有达到效果。在贵公司，要调动或开除员工，需要多少时间？在施乐，花3 个月的时间是常有的情况。但是，经理人若真要等这么久才行动，这一年的时间早就报销了，更别提招募新人员和让新人适应工作环境的时间。
喜欢与不喜欢假如你的个人评估资料已经在抽屉里蒙上一层灰，请不要再浪费时间了！
假如你的个人评估资料只是用来作为恐吓或折磨人的工具，请不要再浪费自己的时间了！
假如你的个人评估资料会让你头痛或造成负担，也请别浪费时间了！
假如你的个人评估只是主观的评估，或是不能以数字化的标准估算，请别再浪费时间了！
公司由最高主管开始，都应该对个人评估秉持绝对公正的心态。个人评估可以是个非常优秀有用的工具，也可以成为一把指着你的头的致命武器。
针对个人评估的流程，你不能让公司总部牵着鼻子走，你必须让总部知道你的喜恶标准，不论你决定发展个人独特的格式或是采用我的范本——开始有所行动。
范本可以当成第一步的参考，但它不会是完美的。比如说，倒数第四项，“如何有效使用品质管制工具”就是个例子。在写这本书时，我才另外将它加上去的；事实上，是一名年轻的业务人员让我加上去的。在一次主管面谈时，我问她对于她的个人评估有什么意见？她对审核过程大致上满意，但也指出，她的经�
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