抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第25部分

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　　看到这个数字，我一点也不觉得惊异，因为我知道那年他们工作得多认真！假如我也必须填这份问卷，或许也会给我的老板同样的得分；薪资是个非常敏感的主题，这也是为什么在我初到克利夫兰上任时，就告诉我的业务人员与经理，他们赚的钱一定会比以前多。

　　你觉得那全是为了要获得胜利成功吗？答案是肯定的。而就员工满意度而言，最主要的就是薪资。为什么我要花很多时间来分配业务人员的责任区域、建立一个公平的营业计划，或训练管理幕僚？原因之一是，我的努力会直接影响到业务人员每年所收到的业绩奖金，假如他们赚不到钱，施乐就不可能赚钱。

　　我猜，这个中间分数，50％，给了我一点激励。到1991　年底，我手下的许多员工所领到的奖金，高到让他们成为施乐全美各区域中，奖金最高的业务人员及经理人。

　　第十一章　全力一搏——圣诞老人也想做生意所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经管流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做氛择而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。

　　我终于做到了！从1988　年到1991　年底，3　年间，我们的业绩大幅跃进，若要逐年阐述会有很多故事可说，我必须写五本书，每年一本，以便带领你按时间顺序走过所有高、低潮。

　　现在我开始倒带。1988　年底，克得夫兰的业绩已经位居该区首位以及全国第四把交椅，利润超出预期18。9％，克里夫兰美梦成真了。不消说，我拿出黑色的滑雪帽，并带领了全办公室的人到游乐区庆祝。这次经验让每个人都留下美好回忆，我甚至在某个夜晚（或是清晨？）对着满屋子老成的经理、业务代表、他们的配偶以及一些重要人士，大唱“美国大饼”（American　Pie）这首名曲，但是这个宴会也有苦中作乐的感觉，因为公司第三季的业绩实在糟透了。9　月份所有数字全部往下掉，几笔大生意都接不下来，计划也无法达成；我几乎要相信今年已经完蛋了。

　　我觉得自己有些情绪化。好吧，暂停一下，我想你会放声大笑并说道：

　　“不，法兰克，你说你情绪化？别闹了！”

　　但我的确如此。当9　月份的营业数字出来时，大多数人都离开办公室，而我觉得完全被摧毁了。我回到自己的办公室，坐在沙发上，连灯都懒得开。

　　我告诉自己，我不过是朵小火花而已，其他人也即将知道这件事实。当我产生这种情绪时，佛瑞德·汤玛斯还在附近，他凝眸阴郁的长廊，然后就着微小的灯光，看着丧气的我好一会儿。后来他才告诉我，原来他打算激励我，最后又决定放弃。“你看起来很糟，”佛瑞德说，“就好像刚死过一回似的！”

　　我被这个游戏束缚住，脱不开身，也无法将失望的情绪踢开。那个晚上我回到家告诉茱莉，我并不如自己想象的是个好领导人，所有的事情好像都脱了节。那个晚上我失眠了，一心只盼望黎明到来，及早到办公室处理一切、改正一切。

　　我就是这么情绪化，情绪来得快去得也快，我不会被困扰束缚太久。这个特质是从我母亲那儿承继来的，她年复一年地照顾我哥哥乔伊和我年迈的祖母，从不动摇，我姐姐和我从未在她眼中看到一丝犹疑、失望或生气的火花，她依然每日早起，付出百分之一百的努力。

　　这就是为何早上我仍然爬得起来的原因。我认知到自己是多么幸运，可以如此地健康，受如此高的教育，并于自己还很青涩、年轻、愚笨时，可以在施乐受到如此的眷顾。我有责任一定要早点起床，而且还要充满热忱。这是我欠他们的债，必须每天充满乐趣地偿还，并且希望我可以帮助某些人，让他们变得幸运一些。

　　因而在下次开会时，我严厉的斥责吓坏了所有经理人。我告诉他们，我们今年已经完全无望了，我们搞砸了9　月的业绩，所以自1　月份开始他们所做的一切都烟消云散。

　　从那以后，10　月、11　月、12　月都有很好的成绩。

　　死于安乐接下来怎么办呢？对我而言，问题的症结在于苹果熟了就会有虫蛀，而成功真的会宠坏一支常胜军。很多时候，攀越巅峰要比守城来得容易一些，当你失败、失意时，更努力工作就成了唯一的选择；在困境时，一位中庸之资的领导者只要登高一呼说：“跟随我一起前进！”就可以很容易地建立一个团队。但是当危机过去或是时机好转，同样的人再登高一呼：“跟随我一起前进！”此时得到的答案可能是：“为什么我要如此做？现在一切都很好啊！”这就是很多公司所以暴起暴落的原因之一。这也是为何擅长公司重整的经理人，在他们的万灵丹失效前，都会乐于赶快接受下一个新工作挑战的原因。如果你停下来思考一下用以拯救问题公司的战术：恐惧与金钱，你就会发现由盛而衰的周期几乎是不可避免的。以恐惧为例，如果你告诉我，必须流血流汗才能保住我的工作，我就会被吓得努力工作。但是一旦我觉得自己的工作已经保住了，而恐惧是唯一激励我士气的因子时，则我的士气就会开始滑落，结果一定是CCC：出现危机、东山再起、出现危机（Crisiseback　Cri…sis）。使用金钱的结果是一样的。如果我针对某一个问题不断砸钱，一定可以挤压出些特殊效果来，但到最后钱还是会失效。加班费就是最好的例子。刚开始员工都想增加额外的收入，但是过一阵子以后，他们就会抱怨，金钱并不能买回他们与家人共聚的时光与看电视的时间。我可以听到你提出如此的质疑：“法兰克，你在上一章不是一直告诉我们金钱万能吗？”是的，它确实有这种奇效。“而且你告诉我们，一切都为了胜利成功。”

　　是的，没错。成功的领导人不会忽略，我们工作的目的就是为了过日子这个事实。乔治·萧伯纳（George　Bernard　Shaw）曾经说过：“贫穷是罪恶的渊药。”所言甚是。但是圣经也告诉过我们：“人无远虑者恒亡。”同样地，领导人必须不断适应时代需求，更改其对成功的定义。你必须不断朝里程碑迈进，昨日让克利夫兰成为区冠军的远景，已经是1989　年1　月1　日的旧新闻了。新的挑战应该是不断更新远景、让它永葆鲜活，并足以形成一种永久的成功文化。

　　旌旗飞扬成功地在1988　年重整克利夫兰之后，我便面临了进一步证明一切绝非侥幸的压力。命中注定我的兄弟残疾，而我不是，这就是侥幸。但我的生意流程及原则非如此，它是简单、严谨，而且可以重复的。

　　我决定让它在1989　年再发生1　次，而且结局要更好。果不其然它发生了，我们的营业数字不断爬升：销售营收比1988　年上升了20％，将近3　亿美元①，总营收增加了24。9％；到了1990　年，我们的销售营收又跃升了23。5％，而总营收亦上升了143％。

　　1991　年我们正式启动动力，并在肯特州立大学揭开序幕。我们租下了该会议中心的大礼堂，保罗·麦金农从旧的新闻影片及类似型态的影片中，借出了一些二次世界大战的纪录片。该会议室配备了很大的放映屏幕以及绝佳的音响设备，我们花时间挑了一些戏剧的配乐，来搭配太平洋战争激烈画面①　销售利润是以该会计年度实际销售的金钱收入为计算基础，而不是以销售、现有租赁收入、供应收入及其他的服务收入为计算基础。也就是说是新销售VS　持续的收入。

　　的剪报。

　　放映影片时，保罗发现了一面美国大旗的投影，便要求汤姆·比尔打扮成巴顿将军的模样，穿着卡其色军服并戴上老旧的钢盔；当我站在屏幕前面，画面上刚好交织着旗帜飞扬、战火隆隆、飞行员启动引擎起飞、战斗机划皮长空飞翔的景象，而这样的画面正好可以用来描述1991　年的远景。

　　战斗机？我才不管什么外交，我要让日本尝尝鸭蛋的滋味。我想你已经猜到我想表达的信息为何——我们不仅想比其他施乐分区表现得更好，更要打赢日本。

　　正式宣战后随即点燃战火。我越过重重肩膀注视着屏幕，时机恰好，有部战斗机被加农炮打得粉碎，自天空滑落。

　　现在我不仅攻击了日本，也破坏了这本书在日本上市的任何机会。接着我将声音关小一点，让大家体会这些想象画面的真实性；那是我和保罗自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正准备发动攻势的现代战士，而满屋子的施乐人则是刀俎上的红肉。70　和80年代，我们被日本列为痛宰的对象，他们几乎得逞了。

　　电视和录放影机是美国发明的，但是现在我们再也不生产、制造了。

　　影印机也是美国发明的，而我们确实在制造它们。但是如果施乐不在1982　年反击，影印机很可能也会和其他产品一样，成为贸易平衡上的另一项赤字。

　　我们所想的是，纯然约翰·韦恩式的西部牛仔精神。在战场上可以看到美国战斗机排列成行，飞在旭日东升的徽章上空。这是我们为1989　年描绘的远景，而《生在美国》（Bornin　the　U。S。A）则是我们的主题歌。

　　天天星期天着手写这本书时，施乐美国客户营运部的总裁戴夫·米尔史考夫（DaveMyerscough）正好来我负责的区域拜访。行程最后，他对我的部队发表演说（不要让长官空手来空手回，一定要想些问题问问他们，这不仅对长官有益，对员工也很好）。戴夫是一个很好的沟通者，他抓住了我追求第一的主题，并提醒我的员工不要将全部重心放在内部竞争上，而忘了即将到来的外部竞争。

　　这点很重要。大多数时候，和自家兄弟姊妹比实力，要比和会威胁到家庭福祉的邻家小孩比实力来得容易得多了。你或许是家中最大的小孩，但是到了外面真实世界时，可能只是侏儒。在我们下次的幕僚会议时，我告诉经理人，我很赞同戴夫的论点，也很了解他的用意，但是我不想因而产生任何混淆，我们仍然要朝区域第一的目标前进。

　　你们心须同时应付两种竞争，无论外部或内部的竞争都是必须的。内部竞争可以让你们变得愈加敏锐，就好像每天的日课一样，不断地操练、封锁、擒抱，但终极目标还是为星期日下午的足球竞技做好万全的准备。

　　商场上的假日竞争发生在周一到周五。这对我们来说是个好消息，因为我们会绞尽脑汁想打败其他内部区域。当然我们也将戴夫的考虑列入考虑，因为他反应出公司最高层层的想法：过度强调内部竞争会导致公司误认为自己拥有最好的员工、政策，而事实上却并不是如此经得起外在现实的考验。

　　不过太不强调内部竞争，最后便会被外部竞争操控一切，使你放弃攻势采守势。

　　我也相信如果处在对手不堪一击的情形下，则危机意识一定很低。举例来说，我们常常可以看到很多处在实力很差的区域或联盟中的球队，虽然常将不堪一击的对手打得落花流水，但他们绝不会有令人心折的伟大表现。他们不需要伟大的表现，因为根本没有挑战，他们只是一季一季地重复以大凌小的动作而已。而这样的竞争会让这个球队的内部腐败，最后突然宣告倾圮。

　　我的销售团队固然可以在柯达、旭光熟睡时打败他们，但是我更希望对手在作战时保持清醒，这是唯一可以让我们的业绩取得二位数字成长的方式。不要只想打败对手而已，还要粉碎他们。在克利夫兰过去5　年的经历中，我们几乎已经可以将柯达赶出战场，让我们的雷达网上看不到他们的足迹；而如果我们不能战胜内部竞争，那么根本不可能有此佳绩。还有其他刺激的来源吗？很明显的，柯达并没有提供类似的动力。

　　全新的事业在我花了3　年的时间建立工作团队之后，我们在肯特州足球赛预先设计的热身运动，正好释放出能量，足以带领我们向前冲，迎击日本。我想要追求的，正是影印机工业所称的“汰换率”（netturnovers）。当我们行销一种全新产品，通常只是使得客户将旧机型换成新机型而已，故而汰换率会很低。所以，我们的目标除了让现有的客户升级，以使用更新的机种，更要取代其他竞争者的机器；简单地说，就是要提高市场占有率。

　　问题是并没有根本的诱因，可以让消费者将佳能、理光或其他具竞争力的品牌踢开。对一个有惰性的销售组织而言，要组织依照旧方法动一动，比提高汰换率来得容易得多，因为公司原来就有一些现有客户，业务代表不必毫无根据地从头开始。如果业务人员在推销时用点心思，就会知道什么产品有利可图，而且可以合理地依据设备的使用年限，或是消费者改变设备的周期，来鼓励消费者更新机型。销售是可以预定的，那是一种新换旧的交易行为，不一定要到树林里驱赶猎物，才可以取得新订单。

　　当我还是很年轻的业务代表时，经常会如此问自己：新生意和旧生意对我有什么差别？这与公司的“健康状态”很有关系，甚至关系到一个公司的成长与死亡。

　　就我所知，新生意公司成长几乎是同义词。当我的业务人员缴出了30、60、90　天的客户开发计划时，我最希望看到的是新名单。基于人的惰性，我们可以想见一个业务代表会只是将其工作范围圈起来，就现有的客户名单去运作，便可得到足够的生意，而这种作法可以让他们工作得称心又快意。但我不会让这种事发生。

　　“有没有新生意？”我问道。

　　“我最近陷入了困境。这个月我有很多要事待办，所以不能开发任何新客户”。

　　“哦！那么下个月你打算怎么做？”

　　“情况可望在60　天后好转。”

　　“到那时，橱柜可能就空了，你不认为现在花一个小时（我知道你很忙）打几通电话，搜寻一些新名单，可能是比较聪明的作法？明天再如此做，那么你就可以得到两组新名单。”

　　根据一般常识显示，只要新名单不断涌入，新的生意就会源源不绝地进来。但是“活在现在”的象牙塔理论者，却经常取得大部分人的认同，因为，今天一切都很美好，业绩蒸蒸日上。不过就像钟摆装置一样，二个月或三个月后发条就会松掉，业务成长也跟着停摆。这种状况怎么会发生呢？是你让它发生的。当今天一切都很顺利时，就是该为明天头痛的时侯。我曾告诉你不要预设任何事，但是如果你预设像草蜢的人比像蚂蚁的人来得多，这点绝对不会出错。伊索寓言曾引述过这样的故事，勤劳的工蚁和“今朝有酒今朝醉”的草蜢是大多数销售行为的两种典型代表，当丰收过后，寒冬来临，草蜢都死光了，原因是它们不像工蚁一样冬藏。

　　如果前景一片大好，我总是会紧张，并更努力工作，以确认未来有全新生意上门。别小看这些可以让蚂蚁振奋起来的零工，如果每个业务代表每个月的新客户名单是五位，尽量要求他们达到七或八位，那并不是很可怕的负担。除此之外，管理者最好能够审视一下，避免业务人员直接自电话号码簿上抄录名单；这种事确实发生过，不过只要问些问题，看看业务人员对客户了解的深度，你就会发觉真相。另外还有一个方法可以打击草蜢心态：举