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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第24部分
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我们成立“客户满意特攻队”辨识不满意的客户群，并进而发展出一套与他们交涉的策略。接下来，我立刻为此告诉所有销售小组的经理，要亲自到第一线去拜房客户，了解一下他们的看法——而且每一家客户都要亲自去拜访。
其中一位经理辛蒂·方尔（Cindy Fowler），针对客户满意度发展出她自己的问卷，同时要求她的业务人员在结束每次拜访之前，都请客户完成问卷。无论拜访客户的目的为何，在结束之前，他们都会抽出问卷，和客户一起完成问卷作答。这个做法推行之后，辛蒂的小组就亲眼看着他们的客户满意度，由70％迅速上升到95％左右。随后，其他的团队立刻都采用相同的做法。
就像公布营业绩效一样，我也在所有员工都必须参加的月会中，公开各组客户满意度的排名，无论是何组拔得头筹，都会接受公开表扬和感谢。
为了让每个人都锁定这个优先目标，我在全区连着一个月未能达到自己设定的顾客满意度之后，取消自1991 年第一季就设立的销售竞赛。就营业额而言，销售员的成绩斐然；就他们卖出及装设的机器而言，他们绝对已经达到竞赛要求，但是他们并没有得到任何奖品。这个决定，吸引了每个人的注意力。
客户满意度第二课：失败了必须承担后果。假若公司最红的业务人员没达到客户满意的标准，我绝不会安慰说：“没关系，你已经用你额外的业绩弥补了这个缺失。”因为销售只是工作的一部分而已。
汤姆·比尔增加行政部门的人力，以搜集相关的数字资料。而这些额外的统计资料，搜集了“客户满意特攻队”需要的资讯，让他们进行分析及拟定策略。统计分析的结果也透露出一个非常惊人的发现：一向被认为是施乐最强力、最有卖点的那型影印机，竟然是公司最大的弱点。
我们上了新的一课：搜集的资料愈多，你的消息可能就愈正确。
彻底解决一再出现的问题5046 型影印机的阴影直到1991 年仍然存在，但因为有一套新发明的特别软体程式来改善5046 的性能，所以机器的运作还算不错；同时汤姆·海伍德及手下的现场服务经理人也开始采用新的顾客满意的处理程序，使得订单的取消率降低了很多。其实这一切只是基于一个非常简单的概念——比顾客先发现问题的所在，并且解决它。
服务部门也开始一项“提升客户满意系统”活动，以消除客户的抱怨及不便。以前机器发生状况时，我们会派一名技术工人去修理，但是同样的问题，可能必须修两次、三次，甚至四次，直到顾客忍无可忍！但现在，同样的情形发生第二次时，我们的系统自动会指派一名专家前往修理。如果再不能修理好，第三次出动的就是一整个“终结者”维修团队。每进入另一个阶段，我们都会投入更多的人力、专业技术，以及资源。在任何时候，前往处理的负责人，都有权力当场决定，什么是最好并能解决问题的方法，甚至将机器收回，换一台全新影印机代替都可以。
在三个部门的分工合作之下，每个人都经由公司授权，可以当机立断，即刻行动，来满足客户的需求。决策不需要层层往上报，因为我们不能再浪费时间了！
这又是新的一课：客户满意度就由你自己做起，而它也不是烫手山芋般的工作。几年前，当大卫·柯恩斯还是公司最高总裁时，他做了一个决定：
在罗彻斯特，最高管理阶层必须轮流接听客户热线，回答客户问题；没有人能例外，连柯恩斯本人也不能。柯恩斯及其他主管借着这次经验，对真实情况有了很大的了解。更棒的是，每一个人都被要求亲身经历，解决顾客的问题、麻烦。无论轻微或严重的问题，都必须到此就结束！柯恩斯表示：要应付每天发生的抱怨事件就已经够糟的了，如果公司必须由法律诉讼来解决与客户之间的问题，那才是更令人沮丧的情况！
这为我们上了有关顾客满意的最后一课：你能否生存就看你能不能追踪检查，并检查到底。很多公司擅长找到应该做什么事——但是却永远没有付诸行动。惰性是最大的阻碍，重要的事情瞬息迟疑就成了永远的失败。
克利夫兰克服惰性的方法，就是透过电脑系统，追查那些尚未完成、尚未决定的事项。如果任何应当处理的事情尚未处理，电脑就会指出来，并传送到管理部门；摆得愈久，那份没人认领的问题，就会在应处理案件的优先顺序中，逐渐上升。然而这问题可能只是非常基本的事情，例如，必须打一通电话到客户处，询问他对新影印机的功能及使用情形是否满意。假如业务人员没有打这通电话，问题就送到上一阶层；假如这个团队小组的经理没有适当反应，这个问题就会继续往上送，直到信息传送给我或其他合伙人才停止。
你猜我采取何种反应？打电话给那名业务人员，臭骂他一顿？完全错误！我会拿起电话，亲自拨给这位客户，了解新机器使用的满意度。然后，我会和该小组的经理沟通，有关如何改善彻底追踪及检查的处理程序。
病虫害的防治之道在我们的运作中，合伙人扮演的是终结者的角色。假如在低阶层中尚未有行动，那么我们就必须出面解决。理想的情形是：没有任何问题会被搁置拖延那么久。但是假如理想的情况未发生，我们会回头凝视，我们的授权系统需要做哪些修正，使得问题可以在最早的阶段就已经决定该如何解决。
这是一个很好的运作系统，所以我建议你应该和相关电脑人员讨论，设计出一个类似的系统。你想要借设计软体赚一大笔钱吗？我给你一个免费的创意：设计出一个程式，先列举出该完成的事情，若一个小时之内没有任何解决行动，电脑马上自动列出每一项；此后，每隔一个小时，电脑荧幕就会持续闪烁，时间愈久，闪烁频率愈高。例如一天工作时间结束了，而此问题又尚未有任何解决行动，电脑则自动将这个信息传送给管理网路中的下一个负责人。电脑会说明这个问题来自何人，并且用另一种颜色显示；若是这个阶层也没有反应，则一个小时之后荧幕会再开始闪烁，同样的程序会不断重复，直到这个问题到达总经理的荧幕。坦白说，想要有效用，则这个“必做”
工作项目必须经常被提起，并检测是否完成。它可以每个小时在你荧幕的一角持续出现，提醒你该有所行动，或者是说明它何时开始，何时结束。
若真的有这样的软体，我一定会买这个软体。无论高科技或低科技，只要能完成追踪的工作就是有用的科技；事实上，我是低科技迫踪大师，例如我利用到洗手间的机会进行追踪这项任务；假如你和我一样会仔细听，则从走出办公室、经过业务人员的办公桌、到洗手间之前，你会听到：“？？怎么样了？”“你有没有？？？”“关于？？有没有进一步消息？”乔治·欧本，我在第四章提过，曾说服我让克利夫兰提早进行一次“郊游”的人，有一次被问及：关于我的管理风格，他最感困扰的是哪一部分？乔治说，他最烦的就是我会一而再、再而三询问那些未定案的客户。例如：他走进洗手间，然后发现门也开了，正是我，而我一定会询问：“某某客户现在进行到何种阶段了？”乔治承认，根据“求生存的本能”，他愿意提出任何一个热门的话题，只要能塞住我的嘴。
我承认，有关追踪信息，我就像瘟疫一般，无所不在。而且我认为，好的领导者及经理都必须有这个特性。拖延是人类的天性，人们喜欢将事情留到明天、明天的明天，或再一个明天才处理。而有一些主管正利用拖延的方式来管理：将一件事情拖得够，它就会自动消失。而我正好完全相反；我希望今日事今日毕，或者，即使当天不能结案，也要尽力往完成的方向推去。
当我晚上离开办公室时，我的桌子绝对收拾得整整齐齐，不将公事带回家去，那也是为什么我能和家人共享晚餐时分，并且在晚上睡得很熟的原因，因为我脑子里没有悬着任何待解决的事情。未来的30 天你可以试一试。假如你做出一项决定通常必须花3 天或一个星期，试着在一半的时间内做出决定；30天到期时，进行回顾，看看结果，有些决定是否做得太仓卒？还是提高了你的生产力？我认为你会发现，自己变得有效率多了！
一位领导者若想看到下属有任何态度或行动，他或她就必须先做别人可以学习的好榜样。克利夫兰顾客满意度非常低的原因是：针对这件事，三位合伙人都不是好榜样；假如我们能一起身体力行，相信整个公司一定也会跟着一起行动。
这个改善计划中有个令人满意的地方是，当你看到公司员工对这计划的反应后，很容易就可以联想到客户满意度的情况。其实，我们都曾是顾客，也都曾为了拙劣的产品、服务或支援而感到懊恼。一位好的领导者必须做的，就是基本的示范与陈述：告诉员工，只要有一位客户的问题没解决，所有其他事情就暂缓，排到后面去；然后要示范给员工看，对待那些不高兴的客户——我现在是在说你，经理先生——在任何时间，都要像对待公司中最重要的人一样。一次，两次，全部员工就会明白顾客满意度对公司有多么重要。
这真的是黄金定律：以身作则。
客户满意的利益品质改善的拥护者宣称，在一个竞争激烈的环境下，公司根本没有时间犯错。第一次行动时，就必须做对；等到你必须停下来做某些修正时，公司的成本自然就会增加。我建议你和贵公司电脑专家与会计师共同研究，算出犯错会使成本增加多少。我相信那会是一笔不小的数目，而且大到足够激励你勤快一点工作。
我前面已经讲过——你不知道的事情将会成为一种伤害。
以财务状况而言， 1995 年是克利夫兰5 年来最好的一年，我相信那绝不是巧合（稍后我会将数字列出来）。因为要非常努力提升客户满意度，我们获得了额外的动力，从而直接帮助了销售业绩。由于要求绝对的客户满意，因此对于刚开始接洽的客户，我们并没有浪费时间和精力去解决问题。随后，我们和客户之间的关系全盘转变，再也不是互相对立的情况了！最近你有没有去尝试向对立的客户推销产品？那可是一点都不好玩。
到1991 年底，克利夫兰6 个月的客户满意指数就维持在101％，是全国所有区域中增加最多的地区。施乐以我们为榜样，指派一群人拍摄出一支训练录影带，片名为“以东北区为指针”，模仿希区考克古典影片的拍摄手法，而以俄亥俄州东北区的克利夫兰为对象。情节是一位冷酷的侦探被愚弄的经过，为故事配旁白的是一位年轻的女侦探，内斯·派瑞第斯；她访问了我们当中许多人，尝试要替一名神秘的客户侦探出我们的秘密。剧终，贝斯下了一个结论：克利夫兰没有任何特殊的秘密——只有持续不断地努力工作，以及全力投入，不断地改善服务品质；贝斯的神秘客户是施乐公司的一位地区经理，他在顾客满意方面遭到困难，而因为贝斯，他才了解到克利夫兰的最佳表现。
煽风点火者那么另一条轨道——员工满意度呢？
从1993 年开始，施乐的经理人（铁轨维修工）得到了一个很好的理由，可以重新提起他的旧铁槌开始工作。因为现在我们的奖金依据我们让员工满意的程度而增减。
1993 年之前，针对员工满意度并没有设立任何奖金，但是在每季举行的大范围意见调查中，经理人若未能与他的部属相处融洽，则会影响他的工作表现评分及升迁的机会。
仔细想一想，什么样的管理者才会授与部属如此的权力？非常聪明的管理者才会有如此的决定。没有跟随者的领导者并不能算是真正的领导者，只能算是一位暴君。我可不同意以下这种说法：即使优秀的经理被部属忽视、藐视或被称为荒谬不堪，他们还是优秀的经理人才。这种观念可说是，最高管理阶层早就对这些主管的失职睁一只眼，闭一只眼。不论他们承认与否，这些缺点会破坏工作士气、生产力、工作表现，以及应得利益。阅读本书至此，倘若你不相信这些话，我建议你将本书撕破，拿来作为你下星期烤肉的燃料。
我并不是说，经理一定要受到每个人喜爱或赢得最佳人缘奖。但就专业的角度来看，员工满意度值得被正视。
现在，我要告诉你，我们在施乐如何测量员工满意度。1991 年5 月，到克利夫兰上任之后约三年半，我对手下8 个小组的经理人进行意见调查，并归纳出以下的数字。而这些经理人就是那些必须忍受我在往洗手间途中不断纠缠的同事！
有效管理问卷调查满意百分比经理让我非常清楚公司的现况100我对经理所作的决定有信心100我完全信赖经理会履行所做的各项承诺100经理对我在工作上的贡献表示谢意100经理会对我解释影响我工作的任何决定100经理对我在工作上的表现诚实地给我回馈100经理认为“品质领导”是施乐的基本领导原则100经理待员工以诚实与尊重100经理对我总是直率而诚实100只要我要求，经理愿意帮助我做职涯规划100经理对调查结果所显示的问题，承诺全力改善100经理分配给我正确的责任100经理没有特别偏好任何人100上述只是几个特殊调查中的一个例子。虽然我对百分之百的满意度感到非常骄傲，但我并不是在向你炫耀。在整个调查结果中，满意度最低的是薪资及福利两部分，平均大约是90％，针对“我了解公司支付薪资的哲理”这个问题，满意度只有63％，这让我知道，自己需要再全盘了解这个哲理，然后才能和我的经理人沟通。
我也由其他的调查中随机取样，抽出一些问题，让你有更深刻的感觉。
问题如下：
组织流程在我的组织中，沟通的流程非常效率。
在我的工作团队中，有着开诚布公及互相信赖的气氛。
当我对任何决定持不赞同的意见时，可以很放心地开口表达意见。
顾客满意度我的经理不会为了达成短期的利益而放弃使客户满意的承诺。
我不会为了达成其他目的，而牺牲客户满意。
我的经理会奖励满足顾客需求的员工。
品质工具的使用我的经理在“品质领导”行动中，扮演非常正面的好榜样。
业绩奖金奖励式的活动激发我最大的潜能。
再次检阅这些数字，我注意到我在员工满意度调查中，得到最低分的一项是：“根据我的工作表现，我的新资尚称合理。”同意的只有50％。
看到这个数字，我一点也不觉得惊异，因为我知道那年他们工作得多认真！假如我也必须填这份问卷，或许也会给我的老板同样的得分；�
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