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营销想象力-第3部分
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那么，资本主义民主国家的大企业经营得这么好，它们拥有什么诀窍呢？仅仅因为它们是资本主义企业，或者身处民主政治环境当中，或者是两者兼而有之，还是有其他什么原因？
毫无疑义，同时具备这两个条件是至关重要的。它们是资本主义企业，这意味着它们摆脱了封建思想和封建传统的束缚，不再依附于封建主，而是可以自主选择经营目的。它们身处民主政治环境，这意味着政府如果持续扩大社会管理职能，或者国家不断表现出官僚化的趋势，就将遭到民众的反对。（我认为，下面这个事实是很有启发作用的：没有哪个独裁者或者专制者是由人们推选出来的，而无论独裁统治的包装和宣传是多么巧妙，这个国家的人们，无论地位是多么卑微，所受教育是多么有限，他们都会非常自然和聪明地加以抵制。）
这些言论以前会被自由主义知识分子斥为反动言辞，而现在不幸已经成为现实。历代有头脑、有知识的空想家们坚信，在政府官员的推动下，公正和平等将与中央政府的勤勉无私完美结合。可是，这种梦想已经破灭。现实显然没有朝着罗伯特·欧文、卡尔·马克思、罗莎·卢森堡、希德尼和比阿特丽丝·韦伯夫妇、雷克斯福德·塔克威尔、奥斯卡·兰格等人所设想的方向发展，甚至没有朝着古巴领导人菲德尔·卡斯特罗或者美国总统林登·约翰逊所设想的方向发展。
现在看来最有效的安排，是“代议民主制”政治环境下的私营企业和自由市场体系。
不幸的是，这个解释还不够全面。虽然就像我们看到的那样，现代资本主义民主国家的企业在整体上优于在其他政治和经济环境下运营的企业，但是我们也看到这种优越性并不是整齐划一的—它们的业绩有好有坏，有一些落后了，有一些衰败了，有一些甚至消失了。我在前面讲到，我们通常是从那些最成功的资本主义企业身上解读怎样获得出色的业绩，这样得出的解释本身也许是正确的，但它们无非是对某一些经验进行了描述而已，并没有用其他企业的经验进行对照，也缺少严谨的分析。另外，这种解释经常会用浮夸来弥补它们所缺乏的普遍性。
教授们对浮夸这一套也颇有心得，特别是精通于玩弄文字。当然，他们确实展露过一些真正的智慧，特别是在分析以下两个问题方面：同样是比较自由的资本主义企业，同样是在比较开放的市场上经营，为什么不同企业的业绩会有所不同；成败程度不同的企业各有哪些特征。可事实上，这些智慧也是最近才表露出来的，实质上就是对企业赢得成功必须具备哪些条件做了几条简单的总结：
1。 企业的目的是创造和留住顾客。
2。 要达到这个目的，你必须生产出人们想要并且重视的产品和服务，并以相对于竞争对手有一定优势的价格和条件把它们提供给顾客，而且这个顾客群体要相当大，大到足以支持这样的价格和条件。
3。 为了继续这样做下去，企业取得的收入必须大于付出的成本，而且超过的部分要足够大、足够稳定，从而吸引和留住企业的投资者；企业还必须使其产品和服务至少可以和竞争对手的产品和服务相媲美，有时还要领先一步。
1 市场营销与企业的目的（3）
4。 没有哪个企业，无论它的规模有多小，能？##本趸蛘咴似龅秸庖坏恪Ｋ匦氩髯约旱哪康摹⒄铰院图苹移笠档墓婺Ｔ酱螅驮接斜匾阉敲魅返匦聪吕础⑶逦卮锔惫ぃ⑶揖Ｈ闷笠档母卟愣云浣衅郎蟆？/p》5。 在所有情况下，企业都需要有一个适合的奖励、审计和控制体系，以保证计划中的事情得到有效执行，或者在发生差错时迅速得到纠正。
不久以前，许多公司持有截然不同的看法，简单地认为企业的目的就是赚钱。但事实证明这种说法毫无实质性的意义，就像是说生活的目的就是吃饭。事实上，吃饭不是生活的目的，它只不过是生活中不可缺少的活动，因为人不吃饭就会饿死。利润之于企业，有如食品之于人体，它只是企业的必需品。没有了利润，企业就要关门。企业的利润就是收入超过支出的那一部分，企业称之为正现金流。企业的现金流必须是正的，因为维持生命的过程同时也是一个损耗生命的过程。企业要存续，就必须生产出合适的产品和服务，让它们能够吸引足够多的客户，为其支付足够高的价格；生产过程会造成设备损耗和人员劳累，所以必须有足够多的盈余来更换已被损耗的东西。这个“足够多的盈余”就是利润，无论你的企业适用的是哪个国家的会计体系。这就是为什么说利润只是企业生存的必要条件，而不是目的的原因。
除此之外，把利润当成企业的目的在道德上是非常浅薄的。只要良知尚未完全泯灭，谁会去捍卫一个人唯利是图的权利？如果企业找不到一个比赚钱要崇高一些的目的，那么它们在道德上就没有存在的理由。认为企业的目的就是赚钱，这种想法是过时的，是不得人心的。
最后，这是一种空洞的想法。谋利的方式千千万万，而对于经营企业的人来说，关于企业目的的阐述要能给他们的经营活动提供指导。说他们应该吸引和留住顾客，就会迫使他们去弄清人们真正想要的和重视的是什么，进而满足这些欲求和观念。这样，这种阐述就能提供具体的指导，并在道德上具有意义。
二十多年前，关于企业目的的这种新思维促使那些比较开明的企业慢慢开始区分营销和销售，就像它们现在区分预算和规划、长期规划和战略规划、人事管理和人力资源规划、会计和财务管理、利润和现金流、预期投资回报率和投资回报的现值一样。
所有这些思想都非常新，大多数都是在我们这一代形成的。那些最成功的企业通常都认真地实践这些思想，从而与其他企业区别开来。
在所有这些思想中，影响最大的是市场营销这种思想以及企业经营过程的市场营销观，也就是认为企业的目的是创造并留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略，没有哪个公司的目的不需要对人们愿意花钱购买的东西做出响应。企业资产是由它获得收益的能力构成的，无论获得收益的方式是直接销售产品，还是在产品的制造过程中做出贡献。就算是华尔街炒家吃入大量股票，他们也会遵循一条营销原理：股票尚未显露出来的实际价值，大于其他人现在已经看到的价值。这是因为，价值就是资产，是由获得收益的能力构成的。
有些人常常对销售和营销不以为然，并且认为自己跟它们离得非常遥远，可事实上他们通常是销售和营销的坚定实践者。只要看看华尔街上的银行围绕着承销权而进行的明争暗斗，你就明白这一点。如果不是冲着企业未来的盈利能力而去，那些非常在意自己行为是否得当的银行家，为什么会把那么多时间花在私人交往上呢？更能说明问题的是，华尔街金融家认为必须阿谀逢迎他们的大企业客户。他们留出了很多边门，专用于欢迎那些手中掌控着令人垂涎的投资银行账户的大亨。边门通向坐落在高楼上的私家餐厅。餐厅装饰得富丽堂皇，亚麻桌布浆洗得一丝不苟，桌上摆放着璀璨的爱尔兰Waterford水晶。金融家邀请自己的客户或者潜在客户来这里，品尝来自异国的顶级厨师烹制的美食，俯瞰这座繁华的城市，欣赏窗外的美景。可以说，投资银行为了向客户展示而在包装上花费的苦心，丝毫不亚于高级化妆品公司在产品包装上投入的心思。
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1 市场营销与企业的目的（4）
这两种方法历久弥新，因为它们都行之有效。这两类客户购买的都是希冀，而不是实际的事物。用包装来传达满足这些希冀的能力，比通过简单地描述包装里面的内容这种传达方式要有效得多，因为主观的感受比客观的感知更加重要。例如，我们对一辆汽车的主观感受，就比它的实际触感更加重要。事情也应该是这样的，就我们人生当中一些最重要的决策而言，尤其如此。以婚姻为例，我们选择伴侣的依据，大多不会是对方的钱财这个冷冰冰的数目，而是自己对对方的炽热情感。
但是，这里也存在一个问题。我在1960年撰写的《营销短视症》这篇宣言式的文章当中，把市场营销提升到公司觉悟的高度来讨论，宣称企业如果把所有的精力用于满足顾客的需求上去，那么其他的问题就会迎刃而解。时隔9年，这份宣言已经完成了它的使命，于是我提出了一个更加调和、让人更易理解的观点：“营销矩阵”。就企业的目的而言，这个矩阵所包括的内容比本文中的观点更加宽泛。具体而言，我在营销矩阵中提出：在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。
我在“营销矩阵”中提出，只图自己方便而完全不考虑客户利益（benefit）的企业，必定会很快衰落并走向灭亡。我一共列举了25条标准来描述这样的企业，其中的最后一条是：“在设定公司的目标时，总是使用产量、营业收入、利润和股东权益增长等指标；从来不用市场因素、客户需求的满足程度、客户服务的目标或者目标市场等指标。”我用这个矩阵来评价企业的政策，它的两个维度分别是“考虑自己方便”和“考虑客户利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的标准的前半部分得的是9分，表示企业完全只图自己方便；后半部分得的是1分，表示完全不考虑客户利益。简而言之，这句话描述的是一个“9；1”型企业。当时还列举了“1；9”、“5；5”和“9；9”等类型的企业。（“9；9”企业很难找到，甚至很难想象。哪怕就是在顶级教授的指导下，也没有哪个企业做得到这一点。）
对于营销观念中存在的问题，我在“营销观念的局限性”，也就是紧随“营销矩阵”之后的那一章已经阐述了一半，下面我将阐述这个问题的另一半……
1976年11月，国际商用机器公司（IBM）推出小型机“Series/1”，终于揭开了进军这一领域的序幕。这一行动恰恰就是《营销短视症》一文所建议的举措：如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。我把这种行为称为“创造性破坏”（creative destruction）。这个响亮的词，是我从已故经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）那里借来的。
IBM并非第一家涉及商用计算机的企业，而是一个姗姗来迟的后来者。可是，它旋即就占据了大型机市场（这个市场在1976年达到了200亿美元的规模）至少80％的份额，成为现代科学技术的主要标志。它之所以非常成功，主要因为它是一个非常重视营销，而且营销工作非常高效的公司。从创立直到1976年，在该公司的高级管理层中，非营销部门出身的高管从来不超过两人；成为高管的技术专家总共只有一人。虽然拥有福雷斯特（Forrester）存储磁鼓带来的非凡优势，但IBM成功地成为20世纪科学技术的主要标志，主要还是得益于它的营销能力。该公司设置了行业管理者一职，这些人的职责就是针对明确的目标行业以及这些行业里的企业，制定营销计划、销售计划，并给销售人员提供相应的培训。它的销售人员只负责在专门的行业里销售专门的硬件。它把软件捆绑到产品当中，以一个固定的价格提供给客户，从而让客户相信那些设备带有合适的软件，可以切实完成目标工作。它为客户提供安装服务，并为客户重新设计整个数据采集和报告系统、培训数据处理人员、承担系统试运行调试，随后还为客户开发新的电子数据处理应用软件，给他们提供更大的帮助。在这个过程中，客户购买的产品越来越多，而且越来越依赖IBM。而IBM的客户在支付方式上有两种选择，即每买一件产品就付一件产品的钱，或者支付租金且无需为中止租用而支付惩罚性费用。当然，这些价格都是固定的，没有讨价还价的余地。如果说这个世界上还有一家彻底的营销导向型专业组织，那么它就是IBM，它的营销策略非常有效。
1 市场营销与企业的目的（5）
但是，在1976年Series/1小型机面市之后，这一切都被弃用了。它的销售队伍是产品导向的，而不像以前那样以客户和应用软件为导向。换句话说，这是一支专门销售队伍，专注于销售Series/1小型机。他们不需要为客户提供什么特殊的帮助，工作职责除了销售还是销售，把产品卖给市场上的每一个客户。公司也不提供租用方案，只卖产品—虽然IBM凭借自己强大的竞争优势，完全有财力轻松地提供产品出租。
Series/1小型机显然是一个创造性破坏的案例—为了自救而跟自己竞争。这里并没有什么真正的新东西。不过，放弃行之有效的营销、销售和定价策略，转而采用几乎完全相反的做法，这种思想却是全新的。
1976年11月，就在IBM发布Series/1小型机的同一周，《商业周刊》杂志以“化妆品魅力世界里的现实主义管理者：天赋和浮华向控制、预算和规划低头”为题，在主题文章中报道了露华浓公司（Revlon； Inc。）。这个标题传达的信息，足以让我们猜到文章里面的内容。我们也应该了解到，这家打破神秘感，引入正规管理的化妆品企业，在采用一种全新的运营方式之后的第一年，它的销售收入和利润分别增长了18％和16％。第二年的前9个月，这两个数字分别上升了23％和25％。
一些管理者和创业者取得成功之后，就敢于根据自己有限的经验指点其他的所有人，因此这些建议可能既不切题，也不适用。工商管理教授的理论如果变得像别人的经验那样僵化，他们也会落入这样的境地。因为形势发生了变化，所以Series/1采用了产品导向，可是等Series/2出来的时候（它们肯定会出来的），顾客导向和应用导向可能又是有竞争力的模式。类似地，有谁敢断言，无论露华浓的规模到了多大，它仍然能够在这个新管理体制下高效地经营并兴旺发达。出于某些目的，它可能会采取一种混合模式。用Faberge公司新任总裁理查德·巴里（Richard Barrie）的话说：“产业发展到某个阶段，必须摒弃依靠神秘来进行管理的旧思想，但同时又要保持市场营销的神秘性。”谁说不是呢？
一个能让企业在自由市场上公开对决的世界，显然是一个不断变化的世界。市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实—要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对竞争对手提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实—竞争经常来自行
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