说服力-第6部分

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答说，“我就是爱收集破激光教鞭。”
　　2006年，易趣网的交易总额达到60亿美元。您能想得到的东西，上易趣都能买到，有时还有超乎您想象的商品出售。近几年，原始版的好莱坞标识及海峡隧道掘进机都放在易趣上拍卖过。一位亚利桑那州的人在易趣上成功卖掉了他获奖的空气吉他，尽管人们知道空气吉他其实什么都没有，但其最后还是以美元的价格成交。
　　还有一位妻子，在发现做DJ的丈夫和女模特通过电波调情后，醋劲大发，把丈夫心爱的莲花Esprit跑车以50美分的价格在易趣出售，结果五分钟内就被人买走了。
　　很明显，易趣网以拍卖为主的经营模式非常成功。其实，很多公司都用网上投标的方式来保障交易和吸引卖主。网上拍卖和实体拍卖有内在的相同点，看别人怎样通过网络拍卖出好价钱，能教会我们怎样提高实体拍卖的水平。
　　吉莉安？古（Gilllian　Ku）教授认为，商品底价越高，人们就会认为它的实际价值也越高，反之亦然。但同时，他们认为高底价并不一定能卖出高成交价，相反，低起拍价才能最终卖出好价钱，对此，吉莉安教授列出三个理由以说明原因：
　　第一，高底价会吓退部分购买者，低底价则会鼓励人们参与投标。
　　第二，低底价带来的浏量增加（表现为出价次数与投标人数），会让更多的人们出于从众心理来竞标这件商品。这就是说，当看见其他人对低底价的商品趋之若鹜时，人们就会认可该商品，认为它有购买价值，因此也会加入竞买的行列。
　　第三，投标者，特别是那些很早就出价的人，为了不浪费花在该商品上的时间与精力，很有可能会继续出高价直至买下商品。
　　以上说明，如果您要通过拍卖来出售商品或服务，把底价压低会带来更高的收益。不过要注意的是，让人们产生从众行为是这种方法的关键所在。若人们不易搜索到这件商品（如在易趣出售商品时，把品名打错了，那顾客就不能通过关键字搜索到该商品），那再低的底价都没有用。因此，低底价只有在竞标人数众多时才会带来高成交价，如果竞标者只有一人，那情况就另当别论了。
　　虽然这种方法不会为您赚取大把外块购置公司摆设，也不能为您的古董收藏添砖加瓦，但至少在卖那个空气吉他时，您可以多赚点。要不，再来卖一次？
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怎样才能不动声色的“自卖自夸”？
像大多数人一样，当您觉得自己知之甚多时，会想把这点告诉整个世界。但即使您能证明自己在某方面是权威，还是会面临一个尴尬：别人会认为你是为了赢得支持在自吹自擂。
　　这样一来，大家会开始讨厌你，更不会采纳你的建议。面对这个关于“自我推销”的问题，什么才是一个真正的内行会做的？
　　第一个建议是找支持者为自己宣传。这点是经所有公众人物，如演说家、作家及演员认同的。让支持者向公众宣传您的权威，对说服人们采纳您的意见有很好效果，不过得防止过分吹嘘带来的弊端。最好能找个真心为您说话的人，真正喜欢您的人，会自愿告诉大家您的优秀业绩，您为公共利益出发的所作所为。当然，如果找不到这样的人，还可以花钱请一个。
　　但人们会不会认为，别人之所以为你说话，是因为你付了钱给他？请放心，那是不会的，因为人们通常较少用情境归因（例如金钱的诱惑）来解释他人行为，心理学家称这种判断偏见为基本归因误差（fundamental　attribution　error）。
　　杰弗里？菲佛（Jeffrey　Pfeffer）教授与我们共同对此进行了研究，认为人们用基本归因误差看待他人行为是确有存在的，这正说明了通过第三方来肯定您的能力，对大众具有说服力。
　　在实验中，我们要求人们假设自己是出版社总编辑，正在对一位著名作家的作品进行审核。我们让他们读部分文章前言，其中一组读的是其代理人转述的作家生平成就，另一组读的则是作家自己描述的成就。结果证实了我们的观点，前面一组比后一组更看好该作家各方面的能力，也更喜欢该作家。
　　实验证实，让合适的第三方为您说话，对树立您的权威形象很有效用（事实上，第三方还能为您洽谈合同条款与报酬）。我们还建议，在为不熟悉的听众做讲演时，最好能通过他人之口把您介绍给听众。最好的方法是准备一份自我生平，不需要多详细，但要包括您的背景、受过的培训或教育，这会让听众明白为什么您有资格站在讲台上，或许生平介绍里还可以加上取得的成就。
　　我们的一位研究人员曾和某房地产代理机构一起工作过，它用我们的方法提高了说服效率。该公司分有房屋销售部和租赁部。接线员负责把客户的电话转接到相关部门，他们说的是，“您是找租赁部。我会把您的电话转给萨拉。”或“您找的是销售部。我会把您转给彼特。”
　　在听取了我们的建议后，接线生为顾客转接电话时加上了负责人的资质说明，想找租房的顾客被告知，“您找的是租赁部。那您应该和萨拉谈，她对这附近的租赁业务已有十五年的经验了。我马上为您转接。”同样的，接线员告诉想卖房的客户，“我会为您转接彼特，他是销售部经理，在这行已经工作二十年了。最近他还卖了一套和您情况差不多的房子。”
　　接线员用语的改变有四个主要特点：一，接线员所说的都是事实。萨拉确有这么多年的工作经验，彼特工作也确实出色。但如果是萨拉或彼特自己告诉客户，客户很可能会以是他们是在吹嘘，因此会减少可信度。二，引荐人与萨拉和彼特是否有工作关系、是否会从引荐词中受益，对说服顾客并无影响。三，结果显示，萨拉与彼特接到的业务数和之前比有明显提高。四，说服成本近乎于零，不用过多培训，办公室里每个人基本都知道专业知识，都有行业经验。确实是每个人都知道，当然，除了最重要的人——客户。
　　但如果让第三方为您说话的方法不切实际，还有其它不用说出来也能展示能力的方法吗？
　　当然有了。举个例子，一些助理医师曾向我们寻求帮助，他们表示病人不愿按要求进行健康锻炼。不管怎么强调锻炼的重要性，病人就是不愿听他们的。当我们去检查室查看时，十分吃惊的发现，检查室墙上一片空白，整个房间什么证书也没有。于是我们建议他们放些证书在显眼的地方。不久，助理医师就表示病人愿意听他们的话了。
　　看了这个例子你学到什么了吗？把你的学历证明、奖状、证书拿给想说服的人看吧。你既然有这么多资质，干嘛不让它们帮你赢得别人的信任呢？！
　　

成为房间里最耀眼的明星会带来哪些潜在的风险？
几杯酒下肚后，酒吧里的客人开始胡言乱语。“那个超模成名前和我约会过。”是的，也许吧。“我能打得过，只不过我不想弄伤了那个家伙。”呃……。“要不是有姆囊炎（拇趾与足间的关节外突畸形），我能进英格兰国家队。”没错！
　　1953年2月一个清冷的傍晚，两位绅士走进了剑桥“老鹰之家”酒吧，点了酒之后，他们对其他人说了个最大话的大话，“我们发现了生命的秘密。”
　　虽然这句话看上去既不可信又傲慢，但却是事实。那天早上，这两位绅士，詹姆士？华生（James　Watson）和法兰西斯？克里克（Francis　Crick），的确发现了生命的秘密：DNA双螺旋的结构。这是载有基因信息的生物成分。
　　在这项重大科学发现五十周年庆典时，华生接受了相关采访，采访的焦点是为何是他和克里克先发现了DNA的结构，而不是其他名声更响的科学家。
　　对上述问题，华生首先列出了几点意料之中的理由：他和克里克对要攻克的关键点有共同的认识；他们对研究充满热情，并且一心一意扑在课题上；他们愿意从自己不熟悉的领域寻找解决方法。最后，华生还补充了一点让人不解的理由，他表示，克里克和他能先其他人发现DNA的结构，是因为他俩不是这个课题上最有权威的科学家。
　　再说一遍？难道事实真像华生认为的那样，权威会是阻碍成功的最大障碍？做个聪明的权威人士会有什么坏处吗？
　　其实，华生的观点正是很多领导人欠缺的认识，他们大多因此栽跟头。我们认为，不论你是什么项目的负责人，是广告语的主要设计人员也好，是为家长教师协会募捐的发起人也好，即使消息灵通、经验丰富，能力也是团队里最强的，还是应和队员相互协作，共同完成目标。否则，就只会是个有勇无谋的人。
　　帕特里克？劳夫林（Patrick　Laughlin）等研究人员通过实验证实了这点，一个相互合作的团队解决问题的能力，比队员之间各做各要强得多，而且即使是团队里最能干的人，要想靠闷头单干而遥遥领先，也是不可能的。
　　然而，遗憾的是，领导们通常自视甚高，他们认为无论是经验，还是能力和智慧，自己都不在队员之下，因此不屑得到他人的帮助。
　　劳夫林的实验为我们表明，为何“一个诸葛亮会败给三个臭皮匠。”
　　首先，单个的人，即使很能干，其知识面和看问题的视角也不会如团队那样面面俱到。多人思考问题的力度，是单个人没法相比的。我们也许都有过这样的经历，某位同事的提点虽然没能直接解决问题，但却给了我们灵感。
　　其次，单干的人少了多管齐下的优势。不同任务下达给多个队员完成的速度，是一个人一项项做没法比的。
　　那么，全员参予之下会不会产生问题？
　　我们知道众口难调，考虑到这点，我们建议不要用多人表决的方式进行决策。也许根本就用不着队员们共同做决定，最后拿主意的，只要是领导者自己就行。领导要做的是招集众人之力进行团队合作，这样不仅会提升团队的能力，还能巩固队员之间的关系，有利于日后工作。
　　但这里还有个问题，队员们会不会因自己的决定未被采纳，伤了自尊心，也没了工作动力？
　　其实只要领导确实考虑了每个队员的意见，就不会发生这种情况。也许鼓励团队合作并不能让你有华生那样的成就，但谁又知道，这会不会释放你和团队的最大潜能呢？
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可以从领导者那里学到什么说服技巧？
除了要避免自视甚高外，您还要防止犯另一个类似的错误：被他人当作能力最好的人。这对飞机的机长来说，尤其值得注意。
　　1982年，佛罗里达航空公司的90次班机坠毁在波托马克河。坠机前，黑匣子记录下了机长和副驾驶的最后谈话，
　　副驾：趁还没起飞检查一下机翼上的冰吧。
　　机长：来不及了。一分钟内就会飞起来。
　　副驾：（做起飞前的器械操作）这不对吧，是不是？哦，这可不对。
　　机长：对的，没有错。
　　副驾：呃，也许没错。
　　（传来飞机升空失败的声响）
　　副驾：赖瑞，我们在下降！
　　机长：我知道。
　　（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）
　　这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。
　　机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯？霍夫琳（Charles　Hofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95％的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。
　　研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。
　　从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。
　　为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。
　　不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。
　　

为什么集体会议会导致一场灾难？
历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：
　　2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？
　　为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：
　　调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？
　　负责人：嗯，我听到意见后，会……
　　调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？
　　负责人：……（无话可说）。
　　哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？
　　通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬？詹尼斯（Irving　Janis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由　“团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆？怀特（William　H。　Whyte）　提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。
　　“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。
　　此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。
　　怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对