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房地产经理人七大管理误区-第2部分
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总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。
游走于品牌与利润之间
有记者曾问王石：“现在；万科已经是国内最大的房地产商了。按照很多人的理解；追求高额利润；应该是万科下一步的追求吧？”王石回答说：“按照一般的观点；企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争；企业肯定要具备盈利能力；没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力；其融资的可能性就会受到限制。但是；企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的；最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展；即使在某段时间内的盈利非常高；但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。”
“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地方。要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。好的企业品牌就等于高的收益。现在的市场有个奇怪的现象：不管有品牌的还是没品牌的、做得好的还是做得差的都能生存。这种情况不会再持续多久。随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。
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误区1 财大气粗 （4）
【案例】
B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。
事实证明这个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。
品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20％。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。
平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。
成本控制也需“海底总动员”
上一部分讲了房地产公司2％的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98％的成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。
房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本管理对企业来说至关重要。
房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。
采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。
《扁鹊三兄弟》的寓言故事十分形象地说明了事前与事中管理的重要性。
误区1 财大气粗 （5）
【案例】
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”
所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。
但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。
传统成本管理与全面成本管理的比较分析
对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。二者的对比如下表所示。
表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别
“全员全过程”成本管理==传统成本管理
全过程==局部
动态==静态
事前==事后
有抵抗风险能力==无抵抗风险能力
复合型人才==普通专业人才
表1－2 “全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比
==“全员全过程”成本管理==传统成本管理
购买土地==100％==0
策划与产品定位==75％～95％==0
设计阶段==35％～75％==0
施工阶段==5％～35％==5％～35％
竣工阶段==0～5％==0～5％
评估==主动==被动
总结==减少成本10％以上==0
表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析
==成本
管理==设计
预算==施工图
概算==竣工
结算==经济
效果==抗风险==能力
全面成本管理==有==大于==大于==有==达到
预期==经济
效果==强
传统成本管理==无==小于==小于==有==无法
预测==经济
效果==弱
从以上可以直观地看出，“全员全过程”成本管理是从成本产生的源头上着手，控制、影响直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地控制成本，获取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势。
下面我们可以从两个真实案例中看到加强事前控制对成本的影响。
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误区1 财大气粗 （6）
【案例1】
某项目技术经济指标：
序号==名称==修改前==修改后==修改后比修改前的变化
1==总建筑面积==153622平方米==134790平方米==少18832
平方米
2==地下建筑面积==41430平方米==22509平方米==少18921
平方米
3==地上建筑面积==112192平方米==112281平方米==多89
平方米
4==容积率==246％==246％==不变
5==绿化率==246％==245％==不变
6==总户数==30％==37％==上升7％
7==停车位数量==819个==406个==少413个
修改前后经济分析：修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成本合计4256万元，估计工期缩短3个月，相当于提前了3个月开盘销售，同时避免了车库积压（从1：118降为1：06）。
【案例2】
某项目由3幢17层楼，2幢30层楼组成，地下三层：…1F与…2F为车库；…3F为人防层。设计单位提供了两个电梯方案：方案一，达到…3F；方案二，达到…2F。请看两个方案的经济效益比较。
项目==方案1（…3F）==方案2（…2F）
土方==增加==—
深坑支护==增加==—
深坑排水==增加==—
电梯费用==增加==—
基坑结构==增加==—
总计==200万元==—
工期==延长2个月==—
经过分析，开发商毫不犹豫地选择了方案二。
以上两个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。
总之，“全员全过程”成本管理的作用就在于通过获取比同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势，提高利润水平的目的。
项目开发各阶段的全面成本管理
若把房地产企业分为开发系统和营销系统，就开发系统而言，经历了土地购买、产品策划与定位、设计、施工和竣工结算五个阶段。房地产项目全过程的成本管理必须从每一阶段的成本管理入手，首先实现对各阶段成本的管理，从而实现对于整个项目全过程的成本管理。
可行性分析与投资估算阶段
可行性分析阶段是房地产公司运作中的一个非常重要的环节，它是房地产投资商进行投资决策的重要依据，其工作质量好坏直接影响着整个楼盘的销售情况、投资的回报以及投资的效益等等，甚至影响到整个房地产公司的生死存亡，所以在这个环节千万不能掉以轻心。
首先应进行深入的市场调查，认真收集各种相关资料，如当地的市场需求、消费者购买力、竞争情况以及当地的造价信息，合理确定工程的规模及建筑标准。然后根据以上资料编制投资估算报告。投资估算编制要有依据，要尽量细致、全面，从实际出发，应充分考虑不确定的外界因素对工程成本的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，做到工程项目全风险成本管理，以免风险发生时措手不及。这样才能使投资基本上符合实际并留有余地，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。
土地购买阶段
美国Pulte公司连续50年盈利的成功管理经验之一就是：只买最好位置或最适合位置的土地。
目前由于国家土地政策收紧，从过去的协议地价发展为今天的拍卖地价，过去那种只要通过关系拿到一块地就能赚钱的日子已经一去不复还了。但某些房地产企业投资仍带有较大的盲目性，还认为只要拿到地就能赚钱，不顾地价，随意追拍，殊不知如今“老婆多了不一定幸福，地多了不一定赚钱”，万通实业集团董事长冯仑的言语在调侃中显出几分道理。
企业在土地投标前要充分了解、分析拟投标地块的各项指标，如用地面积、功能要求、容积率密度和绿化率等，提出对该地块开发的初步构想、产品市场定位和销售对象，确定可开发的商品房种类以及可销售面积，进行市场价格和建造成本预测，并结合本企业对房地产项目的综合开发水平，制定拟实现的保底最低利润目标，推算出在拍卖过程中可能叫出的最高地价。若超出可承受的最高地价，应慎重追拍，否则突破保底利润目标，将使企业步入负增长。当然最高限价因预测水平和企业综合开发能力的差异而差异。
总之，企业在土地购买阶段要制定三大目标，即保底最低利润目标、保底最低销售目标和最高的综合成本目标，并贯彻执行于房地产项目开发的全过程。确保每一阶段的活动都在既定的三大目标之内，这就是全面成本管理的优势，是传统成本管理无法达到的高度。
产品策划与定位阶段
产品策划与定位是房地产开发的重要阶段，关系到房地产项目开发的成败。企业一旦形成产品定位，其成本构成也
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