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房地产经理人七大管理误区-第3部分
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产品策划与定位阶段
产品策划与定位是房地产开发的重要阶段，关系到房地产项目开发的成败。企业一旦形成产品定位，其成本构成也基本定型，后续的各阶段工作只是在成本构成基本定型的基础上，预防或排除因设计浪费、高估冒算、超额报价等非效率因素引起的成本增加，一旦非效率因素被取消，后续阶段降低成本的效果就会大大降低。该阶段是降低工程成本潜在量最大的阶段，同时也是增加工程成本可能性最大的阶段，因此搞好该阶段工程成本管理至关重要。
通俗地讲，产品策划与定位就是提出户型的特点、种类、层数、建造规模、车位配比、地下室、会所、配套设施和景园的配置标准，把容积率、密度、绿化率、用途等土地开发指标物化成实体，再由成本工程师测算其产生的成本，若在土地购买阶段制定的成本目标之内，可进入设计阶段。若超出，必须修改完善产品定位直至其成本在预测成本目标之内，确保预期保底利润目标的实现。
设计阶段工程成本控制
目前设计行业普遍存在这样一些现象：设计合同仅体现技术与设计周期要求、无经济指标约束；设计人员无经济意识、设计院无激励措施等，导致设计方案出现设计深度不够；错、漏、碰、撞现象层出不穷；肥梁、胖柱、深基础多。
设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模、提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达70％～90％，因为设计文件一旦形成，开发项目的建造标准、布局、功能、结构形式、工艺设备、建筑材料、设计尺寸参数等内容均已基本确定，静态的价值量也基本确定。所以设计阶段工作水平、设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。规划设计要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品销售好，从而经济效益也高。因而要想保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段的工程成本管理。
为使设计阶段的成本管理控制在既定的目标成本之内，可采用招标形式选择技术与经济结合最佳的设计方案，而非建筑构筑物最佳的设计方案。同时要把目标成本分解为分部分项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计人员的成本意识，赋予设计人员成本控制的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计浪费和无价值的设计。
误区1 财大气粗 （7）
【案例1】
某项目由7幢11层楼和1幢18层楼组成，地下室一层，总建筑面积为120989平方米。在确定桩基选型之前，先进行如下成本分析（单位：万元）：
桩型==冲（钻）孔沉管桩==预应力管桩
造价==约1950==约1600
施工
质量==易发生塌孔、沉渣等==容易控制
施工
场地==场地状况差，不易于交叉施工==场地干，易于流水施工
工期==延长一个月==按期
结论：选用预应力管桩
【案例2】
某项目地上建筑分别为27层和30层，地下3层，总建筑面积115016 平方米。在管材选择前，先进行成本分析（单位：万元）：
==柔性铸铁管==UPVC管
技术==可行==可行，采取消音类型
单幢造价==298万元==107万元
4幢造价==119万元==43万元
造价相差==76万元
结论： 选用UPVC管
总之，设计阶段的每项活动都应把成本控制在既定目标之内，这样全面成本管理在设计选材选型方面就会发挥重要的作用。
施工阶段的成本管理
施工阶段的成本管理虽不如前几个阶段关键，但仍然对有效控制工程成本具有良好的促进作用。在此之前，建筑产品的工作量已形成，本阶段的重点是加强对施工组织的设计审核以及降低建筑材料的价格。
在施工准备阶段，首先一定要召集有关单位和部门进行图纸的会审，把问题消灭在萌芽状态，避免不必要的浪费。其次还要加强预算工作的管理，加强工程发包及材料设备价格的控制，加强合同的会审制度和加强项目的计划性。同时，因为工程施工过程中形成的各种资料是以后工程结算的依据，所以有必要专门设立一个资料档案室管理各种资料，为施工单位的索赔做好反索赔准备，也为结算工作做好准备。
施工阶段则要进行进度款的支付管理，加强工程签证及现场隐蔽记录管理，严格控制工程的设计变更。而在选购建筑材料时，可广泛采用招投标手段，选择报价合理的施工商，同时扩大对新材料、新工艺等材料信息的收集，获取性价比高的建筑材料。目前，为保证采购质量，降低采购成本，全国各大型房地产集团均纷纷搭建起属于自己的系统、有效、科学、立体化的采购平台，去指导和改善采购运作，由分散式采购迈向集中式采购，形成具有公司特色的采购优势。
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误区1 财大气粗 （8）
【案例】
据《绿城集团报》第97期报道，2005年年初绿城集团完成“物资采购信息管理系统”一期开发，完成采购信息共享功能，3～4月对相关人员进行使用培训，开始在集团范围内推广使用。同时，开始“物资采购信息管理系统”二期的开发（数据处理功能模块），逐步充实系统功能。在集团公司网站上设置招投标和材料需求发布窗口，增加物资信息来源途径，获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的信息。主动通过市场###络、互联网等方式，搜寻、储备物资信息，为询价、比较、供应商选择、新材料使用等奠定更加广泛的资讯基础。加强材料设备使用结果的信息反馈管理工作，作为供应商评估的重要依据，同时也作为重要的经验教训的学习交流方式。这种高效的信息整合不仅可以拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，还明显提高工作效率和改善作业流程，使得公司有更多的时间放在谋划采购策略和提升实务效能等工作上去，有利于集团化采购管理工作全面走上正轨。
合理确定施工方案，强调经济与技术的结合，也是降低成本的有效方法。如某项目地上为27～30层超高层组成，为避免楼板裂缝的产生，施工方提出采用抛石子法，即在每层砼初凝前撒上石子，重新振动，施工方提出增加费用480万元。后经论证探讨，将泵送砼改用塔吊输送，含混凝土行车路线、加固在内共增加费用90万元。该方案经实施后效果良好。
竣工验收及结算阶段
在这个阶段，要加强竣工结算资料的管理。竣工结算资料是工程结算的依据，所以要建立各部门的会审制度，严格审核各种资料的真实性、合理性；要严格审核工程量。要求审核人员对竣工图纸、现场情况、定额的工程量计算规则及合同条款非常清楚，并根据以上资料进行工程量的计算，做到不多算也不少算；还要严格审核结算的单价及取费程序的准确性和合理性。审核人员要有深厚的专业知识，对各种政策、法规以及定额非常清楚，而且对市场行情非常熟悉和了解，使所得到的单价和取费准确、合理，双方都能接受。同时还要完善审核制度和程序。预算部要设立经办人、主管和经理三级审核制度，有条件的最好再另行设立一个独立的审核部加强审核工作；另外要加强审核人员的职业道德教育。审核结算完毕后，做结算和预算、概算及估算的对比工作，分析造价超支的原因，总结经验教训，为以后的项目积累经验。房地产的成本控制和管理是一个动态的过程，市场的变幻莫测使成本的控制和管理更为错综复杂，这就需要房地产开发商建立一个从项目可行性分析到工程竣工结算全过程的管理制度和流程，并配备相应的职能部门。
以上几个阶段的成本管理充分体现了“全员全过程”成本管理的核心内容，首先有效控制各阶段的工程成本并持续改善流程循环，最终达到有效控制全过程成本和持续改善循环的目的，从而确保成本控制目标的实现，以获得预期的社会与经济效益。
综上所述，全面成本管理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本管理。它主张在前期阶段即开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前控制的要旨。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在既定目标之内，以实现预期的利润。在这个意义上，我们可以说：全面成本管理是房地产企业的核心管理。
==本章小结
“财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本控制的大忌。荀子《天论篇·第十七》曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本管理的理念与手段，使“节流”成为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。
心得体会
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误区2 积重难返 （1）
——对待现代企业管理制度态度暧昧
【典型案例】
陈总，M房地产公司董事长兼总经理，年轻时做过建筑承包商，1991年转入房地产开发行业。虽说他年轻时没读过什么书，甚至对房产开发也没什么概念，但凭着年轻人的干劲和胆识、乐观积极的进取精神、雷厉风行的工作作风，揣着自筹的1000多万资金，一步一个脚印做了起来。他早期创业艰辛而坎坷，每天都是披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻密切关注市场动态，跑关系，拿土地。经过多方努力，公司开始不断做大，如今已发展成有5个地产项目，拥有16亿年销售额的房地产集团。公司的壮大和成就，使陈总赢得了不少的荣誉称号和演讲邀请，也让他更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。
公司发展了，但陈总还是坚持自己的一贯作风：事必躬亲，大小会议亲自主持，认真听取下级汇报并做出大小决策。渐渐地，陈总开始感觉到员工创造性和参与度低下，执行力不足，对公司内部管理频频出现的问题也开始深感力不从心，一未难支。2002年，他痛下决心高薪聘请职业经理人A担任常务副总，进行规范化管理。但考虑到股东的利益和信任问题，陈总也只是下放了一些无关紧要的权限，对人事、财务等要害部门则仍牢牢抓住不放。为解决公司频繁出现的员工效率低下、“占便宜”等现象，陈总还亲自带领公司高层制定了一系列新的规章制度。但这些文件的制定和下发却带有很大的随意性，通常是对公司管理缺陷所造成的运作问题进行的临时性补缺补漏。在待人处事方面，陈总始终绕不开面子、人情，对手下“###”网开一面，对新员工则是大讲制度或规则，最后的裁决权由自己掌握。久而久之，员工对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。
2003年经理人A辞职，原因是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后3位高层管理者在考评期间集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老总一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的日子了。频繁的管理人员跳槽给公司带来不利的声誉和管理上的混乱。目前公司组织机构臃肿，规章制度形同虚设，导致了人员之间互相扯皮或争权夺利、业务流程不畅、效率低下等问题普遍存在。一塌糊涂的局面使陈总陷入了无尽的迷茫之中：一路走来，感觉创业阶段虽然很累，但每天心里都很充实。如今公司发展壮大了，内部管理反而越来越糟糕。到底是自己老了不如以前精力充沛了，还是“法治”的推行根本就不适合自己？
【案例分析】
1陈总虽然意识到“法治”的重要，但摆脱不了“人治”习惯和未能充分理解“法治”，只是做做表面文章，个人仍然凌驾于制度之上。
2陈总的思维局限于过去的成功模式，未能用发展的眼光看待公司的管理和外界环境的变化。
3陈总已经意识到所有权和经营权分开的必要性，并采取了聘请职业经理人等措施，但不懂得如何有效授权，最终将失败归咎于制度。
4对待新老员工的政策不同，导致公司的人力资源管理氛围不公平。
【解决之道】
一位房地产企业总经理说：“我的业余爱好就是工作。”有这种想法的中国企业家为数不少。他们日理万机，辛勤工作，生命中除了工作还是工作。而他们的外国同行们则在工作之余潇洒无比。经理人劳累与潇洒的背后折射出企业“人治”与“法治”的差别。中国房地产企业里“人治”味道尤其浓厚，著名歌手刘欢在《温情永远》里唱道：“你太累了，也该歇歇了”。不知房地产企业的老总们听后作何感想。
人治的危害性
新华远总裁任志强说过：“最高领导不能做神而要做佛；因为对神只有服从。服从的过程难免盲从；而对佛是信则有；不轻不诳不瞒；两心相悦才能终成正果。”长虹的倪润峰短暂隐退之后又再度出山，原因正是因为没有倪润峰的长虹凝聚力不强。但是倪润峰不可能永远为长虹服务下去，若是一个企业会随时因为一个企业家的个人状况而摇摆不定的话，那么我们就有理由怀疑这个企业的持续发展动力和它稳定发展的基础。倪润峰出色的领导才能毋庸置疑，但是他似乎已经不知不觉成为企业的“神”了。
房地产企业是一个容易“造神”的场所，特别是在私营企业里，早期的创业史几乎就是某人或某几个人的创业史。中国许多私营房地产企业的创始人原来都不是从事地产行业的，大都从其他行业掘了一桶金后来搞地产的。创业的艰辛和短时间获得的高额利润，使得他们拥有其他行业所少有的、特殊的自信。再加上中国传统文化历来有“家天下”的思想，即所谓的“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”。皇权是神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。这种封建主义的遗毒难免会对他们的心理产生某种微妙的影响。一些老板常常会认为，员工的所得出于他的赏赐，进而漠视员工的劳动价值。老板的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的价值取向。结果，“上有所好，下必甚焉”，越会钻营、拍马屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老板的喜欢。而约束人的规章制度，都变成了一纸空文。例如房地产公司，大家印象最深的年终发奖金，这个人5万，那个人10万，全凭老板往信封里塞钱时的心情。更严重的是一些老板喜欢“一竿子插到底”，大小事务全凭老板的喜好来决定，老板的认识就是“市场圣经”，企业往往处于“无序”状态之中。这样的管理哪有效率、效益可言？所以从房地产公司的内部来看，“人治”的现象尤为突出，这在一定程度上必然导致管理的混乱。
中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治�
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