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次贷飓风的未解之谜-第3部分
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批评和不理解阻挡不了奥尼尔，因为在他看来这是拯救美林的必要手段。在公司内外的冷语中，这位忍受着孤独的剑客毅然决然地冒着巨大的风险，砍掉了美林沉重的负担。
奥尼尔的措施立竿见影，美林的利润率迅速回升。到2003年，该公司的利润率已达到27％，比2001年提高了10个百分点。2006年美林的利润继续创出新高，达到75亿美元，比2000年增加了41亿美元。
在局面初步稳定下来之后，2003年奥尼尔开始将重点转移到如何实现增长上。他调换了几乎整个管理团队，几十名资深高级经理被解雇或降级使用，所有阻碍改革的管理人员都会被毫不留情地踢出美林的大门，一批年轻有为的经理开始挑起重担。这样的魄力在美林历史上极为罕见。
与此同时，为实现增长，奥尼尔又通过并购对美林的业务模式进行调整。从2005年开始，美林进行了10多起大手笔收购，以及数量更多的小规模收购，其目的是寻找新的增长点。2007年1月30日，美林宣布以18亿美元收购美国旧金山第一共和银行。这起收购使美林的经纪业务能够接近富裕的私人投资者，从而增加经纪业务的利润率。
经过奥尼尔的调理，美林的脸上露出了健康的红润。2006年，美林的利润增幅高达73％，而摩根士丹利为46％。2007年7月17日，美林表示，其第二季度利润比2006年同期增长了，远远超过了高盛。
不过也有分析师担心，奥尼尔对增长的渴望是否会留下可怕的陷阱。以美林收购第一共和银行为例，这起收购的价格约相当于后者2007年盈利预期的24倍，超出了许多分析师的预期。更令人担忧的是，美林2007年1月收购的第一富兰克林陷入次级债危机。据悉，第一富兰克林的损失几乎达到30亿美元。当然，对于美林这样一家资产达10 000亿美元的大公司来说，30亿美元或许还够不上严重威胁，但已足以引起奥尼尔的警觉。txt电子书分享平台
寂寞的斯坦利·奥尼尔（2）
美国经济是否步入衰退，与次级贷危机有多深、冲击有多大有直接关系。美林2008年4月宣布冲减60亿～80亿美元。这一最新举措意味着美林自2007年10月以来的总冲减额已超过300亿美元，同时也是连续第三个季度出现净亏损，这是其创立94年来持续时间最长的亏损。遭受如此沉重的打击，美林作为美国最大的证券经纪公司的这头牛还牛得起来吗？！
虽然美林绝非唯一一家处于水深火热之境的公司，但分析一下它如何陷得如此之深以及它采取了哪些错误的措施，则有助于人们了解当前这场危机为何会如此严重，且持续时间为何如此之长。在发行抵押担保证券的风险加大后，美林还在大胆地发行这类证券。美国证券交易委员会也迫切地想知道问题所在，该委员会正展开调查，看美林及其他公司2006年是否应该早些将抵押担保业务的问题告知投资者。
21世纪初房市一片繁荣的时候，美林将抵押担保债券转换为复合债券，从而获利。起初，美林的这种承销工作并不存在什么信贷风险。2006年年初，信贷风险开始初露端倪。但美林依然故我。到了2007年年初，在房市和按揭贷款市场的问题扩大之际，美林又失去了一次收手的机会。事实上，美林无视复合债券缺少买家的事实，反而加快了这类债券的制造，这最终成为它在控制损失方面的一个败笔。
美林的承销热情让它背负了抵押担保证券风险，这种证券的高信用评级使其在发行时无须提供什么资产担保，因此一旦投资者弃之而去，投资这类证券的人就几乎失去了任何保障。美林的另一个举措也是致命的：试图通过本身能力有限的债券保险商来对冲其在抵押担保证券方面承受的巨大风险。
美林已经习惯了在账面上暂时持有大量按揭证券和按揭贷款抵押债权（CDO），但没有AIG这样的公司提供信用保险，美林只能自己承担违约风险了。
不过，美林并未因此减少CDO的承销，反而变得更加大刀阔斧。它开始在账面上持有大量评级最高的CDO，而这些CDO的风险是无法转嫁给别人的。
在华尔街各家CDO承销机构里，美林的承销量长时间高居榜首。2006年，它发起的CDO总额达440亿美元，比2004年增加了两倍。有些CDO虽然没卖出去，但它还是拿到了7亿美元的承销和交易收入。“榜首”的表现也让公司高管人员的奖金因此丰厚了不少。随着市场对此类债券的需求节节下滑，美林可能不得不认亏15亿～30亿美元。
美林于是反其道而行之：迅速将这些债券打包成更多CDO，而这么操作再也赚不到钱了。市场对那些低评级的CDO需求不断下降，一般来说，愿意买它们的都是些风险偏好较高的投资者，如对冲基金等。这样一来美林往往要靠折价才能将这些资产脱手，此举无疑侵蚀了它的利润水平。
然而当时美林高管仍然坚信，只要所持资产拥有超高评级，抵押证券价值的缩水就不会伤害到自己，因此他们也没必要赔本贱卖手中债券。
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奥尼尔是第一个，但未必是最后一个（1）
全球最大券商美林证券2007年７月宣布，第二季度净利润为21亿美元，创下最高记录。3个月后，这家券商10月24日宣布，第三季度亏损超过22亿美元，也在公司历史上创下最高记录。
美林集团董事长兼首席执行官斯坦利·奥尼尔承认：“结局是，我们错了，过多暴露在次级住房抵押贷款风险之下”。
奥尼尔所言“结局”，涉及这家有着百年历史的券商。公司董事会10月30日也宣布了“结局”，让奥尼尔个人在公司服务21年后下岗。奥尼尔就此成为自次级抵押贷款危机爆发以来美国华尔街第一名付出职业代价的CEO级人物，美林股价应声下跌。
2007年第三季度财务报表显示，按揭贷款抵押债权和次级抵押贷款产品遭受损失，美林集团亏损额为亿美元；分摊至股票，相当于每股亏损美元。对美林而言，这是６年来第一次承受季度亏损，且额度创下记录。
美林CEO奥尼尔以电视会议形式通报财务状况时说，“我们之所以遭受损失，源于相关市场上前所未有的流动性萎缩和状况恶化。”这名华尔街知名高管强调，“对这一结局，没有人，没有任何人比我更失望。”
失望者，在市场上，就是华尔街股市投资者。美林股价当天在纽约证券交易所下跌，收于每股美元。失望者，在公司内部，是董事会酝酿高管人事变动。
美林集团董事会发布声明，开篇即是：“斯坦利·奥尼尔从美林退休。”声明说，现年56岁的奥尼尔“已经决定退休，立即生效”。
看似奥尼尔主动选择“退休”，众多媒体报道的解读却是“开除”或“驱逐”。英国《经济学家》杂志记者认为，董事会的决定不可避免，而他的离去会被掩饰成辞职。按照这家杂志分析的说法，奥尼尔有一份“令人生疑的荣耀”，即充任华尔街“第一名老板”，因次贷危机、公司遭受损失而“被迫下岗”，但未必会是“最后一名老板”。
美林集团堪称全球最大证券交易商，拥有经纪人万人，经营活动广及美国以外国家和地区。它2006年税后盈利75亿美元，几乎是前一个盈利创记录年即2000年盈利额的2倍，是2001年盈利额的10倍。
盈利高峰之后是低谷，对美林而言，近些年来看似偶然，又似必然。
即使2007年上半年，美林的财务报表依然呈现精彩：与2006年同期相比，运营收入增加21％，达到196亿美元；盈利激增1倍以上，达到43亿美元。美林之所以成为盈利大户，是因为大量从事高风险、高收益业务，承销和交易所谓抵押债务债券，即依风险大小分类和组合的住房抵押贷款债券。这类债券近些年收益一度大幅攀升，2005～2006年为美林增收31％，达到81亿美元。
成也美林，败也美林
美林集团对于奥尼尔，是后者“发迹”之地，也是他失落之地。在奥尼尔的领导下，美林走出了互联网泡沫破灭和美国经济承受“9·11”事件影响的阴影。
2002年12月接手美林之后，他的重点是控制开支。美林2000年支出210亿美元，2003年降为149亿美元。奥尼尔的另一项举措是涉足风险产品，谋求更高收益，包括信贷衍生业务和CDO。回顾这些年美林的业绩，媒体报道认定，奥尼尔的主要过失在风险管理，轻信自己所承担的风险有限。
但是，与其他美林的前任CEO相比，奥尼尔没有当过证券交易员，或许缺乏市场直觉。一个例子是，美林集团资产分析师肯尼思·布鲁斯2006年9月发出警告，认为从事与次级抵押贷款相关业务的公司收益将会下降。当时，住房市场显露走低迹象，只是与次贷相关的债券价格依然高涨。布鲁斯预期，次贷债券资产的价格会下跌。但美林集团不仅没有减持次贷资产，反而同年12月花费13亿美元收购次贷机构第一富兰克林公司。据估算，在整个美国市场上，现在与当时相比，与次贷相关债券的市值下跌了大约4/5。
依照《经济学家》的看法，奥尼尔下岗或许显现美国金融投资机构董事会向高管们问责力度的提高，向其他在任高管们发出了警示。奥尼尔下岗之前，与次贷危机相关的问责对象几乎全是金融机构的中层管理人员。
奥尼尔在离开美林之际获得了市值15亿美元的股票期权和限制性股票等证券资产以及退休津贴等补偿，美联社报道说，奥尼尔肯定上了一课，那就是：美国金融界只问“你最近为我做了什么，不问你过去做了什么”。
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花旗：超级金融航母搁浅
全球最大的金融服务机构
位于美国纽约派克大道399号的花旗银行总部，是华盛顿街最古老的商业银行之一。1812年7月16日，华盛顿政府的第一任财政总监塞缪尔·奥斯古德上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City bank of New York）—今日花旗集团的前身。当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行。在创建之初，纽约城市银行主要从事一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年7月17日，按照美国《国民银行法》，纽约城市银行取得了国民银行的营业执照，更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。
20世纪初，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务，1902年，该行在伦敦开设了它的第一家国外分行，到1915年持有万国宝通银行之前，纽约国民城市银行已在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构。万国宝通银行成立于1901年，当时主要是为了发展对中国及菲律宾的贸易，1902年万国宝通银行在上海成立了美国在华的第一家银行分行，不久又相继在远东其他地区设立了32家海外分行。通过兼并万国宝通银行，纽约国民城市银行的海外分支网络扩大了近一倍。到1939年，花旗银行在海外的分支机构已达到100家。
历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构。
20世纪20年代，花旗银行开始开拓零售银行业务。1921年成立了第一家专对个人服务的分行，1928年成为首家提供个人贷款的商业银行，20世纪70年代花旗银行的零售银行业务又获得了新的发展，它成为美国Visa卡与万事达卡的最主要的发行者之一。1977年，花旗银行率先大规模将ATM引入银行系统，目前，花旗银行已是美国最大的信用卡发行者。
1929年和1930年，花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行，在此基础上成立了花旗农民信托公司，1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司，两年后合并于第一花旗银行，成为其信托部的一个组成部分。
20世纪80年代，花旗银行先后兼并了加州忠诚储蓄银行、芝加哥第一联邦银行、迈阿密比斯肯联邦银行和华盛顿特区的国民永久储蓄银行。同时，其跨国业务也有了进一步拓展，海外分支机构扩展到芬兰、新西兰等国。
20世纪80年代末，花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入困境。1990～1992年3年内，信贷损失达到100多亿美元，1991年税后利润亏损亿美元。不过，经过里德领导的3年复兴计划（1992～1994年），花旗银行迅速调整了资本结构，恢复了资本实力。1995年，花旗银行净收入达到创记录的35亿美元，资本总额也上升到277亿美元。花旗银行的一级资本上升到亿美元，占总资产的。
1999年，花旗集团与日本第三大证券商日兴证券合并成为合营企业—日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更在股票市场及相关交易中荣登榜首。在2001年上半年，日兴所罗门美邦在日本市场股份配售交易所占据的市场份额为55％，超过所有竞争对手的总和。2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团在欧洲市场的地位更上一层楼。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团在2000年11月收购了第一联合资本公司（Associates First Capital）设于15个国家共2600家分行，花旗集团成为全球首屈一指的零售金融企业。历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构。
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花旗怎样被拖入次贷危机（1）
席卷美国的次贷危机几乎将所有的金融巨头都拖入泥潭，但与瑞银、美林证券等因为所承销的业务没有卖出去而造成巨大亏损不同，花旗集团是自己跳进“火坑”的。
2006年以前，由于美国房地产市场持续火暴，“房贷”因此也被当做高回报的优质业务，成为各大银行及其他投资者争夺的对象。一贯善于迎合市场的华尔街自然不会放过这个机会，推出了资产担保证券、抵押担保证券、债权抵押证券等一大堆“令人摸不着头脑”的高回报金融衍生品。
美联储的低利率政策和房市的蒸蒸日上，让CDO几乎成为华尔街最受欢迎的产品。美林、瑞银等都争先恐后地将这些CDO打包，当做高回报的产品卖给急于获得收益的投资者。
到2006年的时候，CDO简直到了疯狂的地步，那些手握几十亿美元的对冲基金一窝蜂地争抢这些产品，随着杠杆效应的进一步加深，回报也越来越高。2006年，全美共发行了4890亿美元的CDO，花旗承销了其中的340亿，是仅次于美林证券的第二大CDO承销商。
但市场的狂热，让花旗不再满足仅作为一个中间商。为追求更高回报，花旗铤而走险，通过建立渠道，即所谓的结构性投资实体（SIV），买进了价值1000亿美元的次级CDO，占据全球市场的1/4。
事情往往就是这样，高潮之后离落幕也就不远了。就像所有在金融风暴中倒下的庞然大物一样，花旗在市场狂热时激进的业务创新，很快就变成了致命的死穴。
2006年年底，美联社评出了当年的美国十大财经新闻，其中“住房市场急剧降温”名列第一，这也是美国自20世纪30年代“大萧条”以来，首次出现房价全年下跌的走势。
这一变化顿时导致CDO成为烫手的山芋。去年全球范围内损失最为惨重的三家金融机构分别是美林、花旗和瑞�
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